Usina de Letras
Usina de Letras
   
                    
Usina de Letras
86 usuários online

 

Autor Titulo Nos textos

 


Artigos ( 55332 )
Cartas ( 21071)
Contos (12177)
Cordel (9607)
Crônicas (21336)
Discursos (3113)
Ensaios - (9921)
Erótico (13145)
Frases (40243)
Humor (17570)
Infantil (3576)
Infanto Juvenil (2311)
Letras de Música (5419)
Peça de Teatro (1311)
Poesias (135951)
Redação (2881)
Roteiro de Filme ou Novela (1035)
Teses / Monologos (2375)
Textos Jurídicos (1913)
Textos Religiosos/Sermões (4238)

 

LEGENDAS
( * )- Texto com Registro de Direito Autoral )
( ! )- Texto com Comentários

 

Nossa Proposta
Nota Legal
Fale Conosco

 



Teses_Monologos-->O DSV COMO ONPF: UMA PROPOSTA -- 06/01/2007 - 20:43 (Paccelli José Maracci Zahler) Siga o Autor Destaque este autor Destaque este Texto Envie Outros Textos
FACULDADE MICHELANGELO




PACCELLI JOSÉ MARACCI ZAHLER





O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL COMO ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE PROTEÇÃO FITOSSANITÁRIA: UMA PROPOSTA









Brasília
2005


PACCELLI JOSÉ MARACCI ZAHLER






O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL COMO ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE PROTEÇÃO FITOSSANITÁRIA: UMA PROPOSTA









ORIENTADOR: PROF. FLÁVIO FEITOSA COSTA




Brasília
2005

























AGRADECIMENTOS

À Faculdade Michelangelo, seus professores e meus colegas de turma pelo compartilhamento de informações e conhecimentos e pelo convívio e amizade durante o decorrer do curso.

Ao Dr. Girabis Evangelista Ramos, diretor do Departamento de Sanidade Vegetal pelo apoio e incentivo durante a elaboração do presente trabalho.

Ao amigo Francisco de Assis da Silva, do Departamento de Sanidade Vegetal, pela ajuda na confecção da Figura 2.

Ao Prof. Flávio Feitosa Costa, pela leitura crítica do texto, sugestões e orientação.




















































































RESUMO





Este trabalho analisa o papel do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV), do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), como Organização Nacional de Proteção Fitossanitária (ONPF). Constata alguns problemas de infra-estrutura que poderiam ser solucionados com uma mudança na estrutura organizacional e com a criação de uma divisão para implementar boas práticas de gerenciamento de projetos.
Palavras-chaves: estrutura organizacional, planejamento estratégico, gerenciamento de
projetos, serviço público federal.




























ABSTRACT





This work analyzes the role of the Plant Health Department (DSV), of the Ministry of Agriculture, Cattle Breeding and Supplying (MAPA) of Brazil, as National Plant Protection Organization (NPPO). It evidences some problems of infrastructure that could be solved by a change in the organizational structure and with the creation of a division to implement good practices of project management.
Keywords: organizational structure, strategic planning, project management, federal
public service.




















APRESENTAÇÃO


A análise sobre a fitossanidade apresentada pelo ilustre engenheiro agrônomo e fiscal federal agropecuário Paccelli José Maracci Zahler, utilizando a experiência acumulada há mais de duas décadas de trabalho à frente da fiscalização fitossanitária federal, demonstra que todos os setores do agronegócio, inclusive o poder público, precisam avançar aceleradamente, não somente em estrutura física e de pessoal, mas também, e principalmente, no âmbito da postura moral e ética.

A monografia, além de apresentar um histórico da legislação de defesa fitossanitária, desde o Brasil Império até os nossos dias, discorre sobre os mais recentes normativos de organismos internacionais, de cunho multilateral, que disciplinam o comércio internacional de produtos agrícolas e o papel que vêm desempenhando esses organismos no comércio internacional.

A junção de países na formação dos blocos políticos e econômicos com o objetivo de defender seus interesses levou à criação de um organismo internacional multilateral, a Organização Mundial do Comércio – OMC, com atribuições de um tribunal para intermediar os conflitos e pendências comerciais entre países e blocos econômicos, e que veio instituir o enquadramento institucional comum para nortear as relações comerciais internacionais.

Assim, a disputa comercial para obter acesso aos mercados, sustentada muitas vezes por subsídios agrícolas, que vêm sendo aplicados mais agressivamente pelos países europeus, esbarra nos tribunais da OMC, muitas vezes por meio de discussões lentas em processos demasiadamente morosos, até chegar a decisões de difícil aplicabilidade.

A redução ou a retirada dos subsídios agrícolas pelos países que os aplicam remete a discussão para um outro cenário, que é o da aplicação de barreiras fitossanitárias aos produtos agrícolas importados. Nesse particular, entra em cena a United Nations Food and Agriculture Organization – FAO/ONU, por meio da Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais - CIPV,que conta com a adesão dos países contratantes de comércio agrícola. O Brasil é signatário dessa Convenção.

Vigorando em sua plenitude, a CIPV, é composta pelas Organizações Nacionais de Proteção Fitossanitária - ONPF de todos os países contratantes, os quais ratificaram a Convenção, e pelas Organizações Regionais de Proteção Fitossanitária – ORPF, que na qualidade de instâncias técnicas no campo da fitossanidade, suportam as discussões fitossanitárias nos litígios comerciais entre países e blocos econômicos.

Nesse contexto, o trabalho apresentado constitui uma importante contribuição para colocar em debate e repensar o papel da ONPF brasileira no processo de abertura de mercados por meio de negociações agrícolas internacionais.

Internamente à Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais, foi instituída a Comissão de Medidas Fitossanitárias – CMF, composta por representantes das ONPF’s das partes contratantes que elaboram, discutem e aprovam as normas internacionais de medidas fitossanitárias para destravar o comércio internacional de produtos agrícolas.

Atualmente, o mundo fitossanitário está dividido em nove regiões representadas por nove organizações regionais de proteção fitossanitária. O Brasil está inserido no Comitê de Sanidade Vegetal do Cone Sul - COSAVE, conjuntamente com Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai. Considerando a região do Cone Sul como grande produtora de produtos agrícolas, esta organização regional é uma das mais atuantes da Convenção de comissão de medidas fitossanitárias.

Recentemente o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento reconheceu o Departamento de Sanidade Vegetal como a sua Organização Nacional de Proteção Fitossanitária - ONPF, a quem cabe as competências aprovadas na Convenção Internacional de Proteção Fitossanitária.

As avaliações e indicações preconizadas nesta monografia demonstram a necessidade premente de um aperfeiçoamento e modernização da estrutura organizacional e da gestão administrativa da Organização Nacional de Proteção Fitossanitária - ONPF brasileira, como estratégia eficaz para a crescente inserção e consolidação da posição do Brasil no comércio internacional.



Girabis Evangelista Ramos
Diretor do Departamento de Sanidade Vegetal
Secretaria de Defesa Agropecuária
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento




















SUMÁRIO


1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................................11
2. REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................................14
3. A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE PROTEÇÃO FITOSSANITÁRIA – ONPF....................................21
4. A ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL – DSV.........................................23
5. O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL E AS INTERFACES COM OUTROS SETORES DO MAPA......................................................................................................................................25
6. O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL E A MISSÃO DO MAPA.........................................28
7. O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL E OS DIFICULTADORES LOGÍSTICOS......................31
8. REFLEXÕES SOBRE O DSV COMO ONPF...................................................................................34
9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO DSV, UMA PROPOSTA.........................................................38
10. A DIVISÃO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA E DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................................................................................44
11. AS VANTAGENS DE UM SERVIÇO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................46
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................50
13. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................52

















1, INTRODUÇÃO


A estrutura organizacional e a cultura de uma instituição, seja ela privada ou pública, freqüentemente restringem a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos humanos, físicos e financeiros se tornam disponíveis para os projetos (PMI, 2004).
Há 145 anos, mais precisamente em 28 de julho de 1860, por meio do Decreto Imperial nº 1.067, surgia a Secretaria de Estado dos Negócios da Agricultura, Comércio e Obras Públicas, integrando o Gabinete do 2º Império, sob a regência de Dom Pedro II.
Era considerada a mais importante porque, sob sua jurisdição, estavam as escolas práticas de agricultura, os engenhos centrais de produção de açúcar, o serviço de combate às endemias agrícolas, a distribuição de sementes e mudas, a mineração e a siderurgia, o Museu Nacional, os jardins botânicos, a metrologia, a pesquisa agrícola, a caça e a pesca, os incêndios e a iluminação pública, as estradas de ferro, os correios, os esgotos (saneamento básico), a catequese dos índios, as terras públicas, o abastecimento de água, o registro de sociedades anônimas, as exposições internacionais e a navegação, perdurando por 32 anos.
Com o advento da República, em 1889, a Secretaria de Estado de Negócios da Agricultura, Comércio e Obras Públicas foi reestruturada, passando parte de suas competências a integrar os Ministérios de Viação e Obras Públicas, Agricultura, Trabalho, Indústria e Comércio, Educação e Cultura, Interior e Justiça.
De 1889 a 2005, o Ministério da Agricultura sofreu várias reformas estruturais, sendo chamado de: Ministério da Agricultura (Decreto nº 19.448, de 3 de dezembro de 1930); Ministério da Agricultura e Reforma Agrária (Medida Provisória nº 150, de 15 de março de 1990, convertida na Lei nº 8.028, de 12 de abril de 1990); Ministério da Agricultura, Abastecimento e Reforma Agrária (Lei nº 8.490, de 14 de novembro de 1992); Ministério da Agricultura e do Abastecimento (Medida Provisória nº 1.450, de 10 de maio de 1996, convertida na Lei nº 9.649, de 27 de maio de 1998); e Ministério da Agricultura, da Pecuária e do Abastecimento (Medida Provisória nº 2216-37, de 31 agosto de 2001, mantida na edição da Medida Provisória nº 103, de 1 de janeiro de 2003, convertida na Lei nº 10.683, de 28 de maio de 2003). Esta última denominação foi mantida na edição do Decreto nº 5.351, de 21 de janeiro de 2005, que aprovou sua nova estrutura regimental (BRASIL, 2005).
Tantas mudanças de estrutura e de nomes indicam a busca de uma identidade, um processo de amadurecimento, apesar de tratar-se de um órgão centenário (ZAHLER, 2005).
No que tange à defesa sanitária vegetal, no decorrer da história do Ministério da Agricultura, podem ser identificados três grandes marcos.
O primeiro, em 1934, sob a presidência de Getúlio Vargas, quando foi aprovado o Regulamento de Defesa Sanitária Vegetal por meio do Decreto nº 24.114, de 12 de abril do mesmo ano. Naquela época, as instituições de pesquisa e ensino ainda faziam parte da estrutura organizacional do Ministério da Agricultura, o que propiciava melhores condições para a prática da defesa sanitária vegetal.
O segundo, nos primeiros anos da década de 1970, sob a presidência do General Emílio Garrastazu Médici, onde houve um desmembramento do Ministério da Agricultura com a criação da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA (1973) e a cessão das instituições de ensino agrícola (escolas técnicas agrícolas e faculdades de agronomia e medicina veterinária) para o Ministério da Educação e Cultura. Nesse período, a prática da defesa sanitária vegetal foi dificultada porque o Ministério da Agricultura passou a atuar por meio de convênios para efetuar análises laboratoriais, quarentena e para a obtenção de informações técnicas.
O marco mais recente foi a publicação do Decreto nº 5.351, de 21 de janeiro de 2005, que aprovou a nova estrutura regimental do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, cujo artigo 14 regulamenta as atribuições do Departamento de Sanidade Vegetal.
Além disso, por força da Instrução Normativa – SDA nº 9, de 17 de março de 2005, o Departamento de Sanidade Vegetal – DSV passou a ter as responsabilidades e funções inerentes à Organização Nacional de Proteção Fitossanitária – ONPF, conforme estabelecido no artigo IV da Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais – CIPV/FAO, podendo representar a Secretaria de Defesa Agropecuária (SDA) em fóruns nacionais e internacionais, onde estejam sendo discutidas questões de sanidade vegetal de interesse do País.
A mudança na estrutura organizacional do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, apesar de trazer avanços que permitiram aproximá-lo do agronegócio – principal objeto da nova Missão institucional, propiciou a sobreposição de atividades entre algumas repartições, dificultando a atuação das mesmas, em particular, do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV).
Diante disso, faz-se necessário dotar o Departamento de Sanidade Vegetal de uma estrutura que propicie o cumprimento cabal dos poderes e responsabilidades que lhe foram outorgados.
O objetivo do presente trabalho é apresentar uma proposta de estrutura que permita ao Departamento de Sanidade Vegetal atuar pró-ativamente para atender às demandas nacionais e internacionais e fornecer subsídios para a alteração do Decreto nº 5.351, de 21/01/2005, de modo a propiciar condições para a implementação de boas práticas de gerenciamento de projetos.



2) REFERENCIAL TEÓRICO
De acordo com a Constituição da República Federativa do Brasil, é competência comum da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios fomentar a produção agropecuária e organizar o abastecimento alimentar (inciso VIII, artigo 23, Capítulo II, Título III, da Constituição Federal).
Isto se deve ao fato de que a organização administrativa mantém uma estreita correlação com a estrutura do Estado e a forma de governo adotadas em cada país. Como o Brasil é uma Federação, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constituindo-se em um Estado Democrático de Direito (artigo 1º da Constituição Federal), sua administração corresponde, estruturalmente, aos postulados constitucionais (MEIRELLES, 1992).
O fomento da produção agropecuária e a organização do abastecimento alimentar, de parte da União, são feitos por meio do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
Para atingir esses objetivos, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento foi estruturado de acordo com os preceitos constitucionais e de conformidade com um sistema de jurisdição único, ou seja, o do controle administrativo pela Justiça Comum, o que significa que, para a correção judicial dos atos administrativos ou para remover a resistência de particulares às atividades públicas, a administração e os administrados dispõem dos mesmos meios processuais admitidos pelo Direito Comum e recorrerão ao Poder Judiciário, que decide os litígios de Direito Público e de Direito Privado (MEIRELLES, 1992).
Sendo a introdução de doenças e pragas no País um crime previsto no Código Penal (artigos 259, Capítulo I, Título VIII, DOS CRIMES CONTRA A INCOLUMIDADE PÚBLICA, Decreto-Lei nº 2.848, de 7 de dezembro de 1940), cabe ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento efetuar o controle legislativo de doenças e pragas, investido do poder de polícia, ou seja, da faculdade de que dispõe a Administração Pública para condicionar ou restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefício da coletividade ou do próprio Estado.
A Administração Pública tem por finalidade a defesa do interesse público. No caso do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, particularmente da defesa agropecuária, proteger as lavouras e criações da introdução de novas pragas e doenças, de modo a fomentar a produção agropecuária e garantir o abastecimento alimentar, dentro dos princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e publicidade (transparência).
Quando se fala em Administração Pública, o leigo ou usuário normalmente a associa à burocracia., à demora na solução dos problemas, à ineficiência dos serviços prestados.
Pois, dentro da Teoria da Administração, a burocracia, estudada pelo sociólogo alemão Max Weber (1864-1920), é a organização eficiente por excelência, com as seguintes características: caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal das comunicações; caráter racional e divisão do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimentos padronizados; competência técnica e meritocracia; especialização da administração, separada da propriedade; profissionalização dos participantes; e previsibilidade do funcionamento (CHIAVENATO, 1987).
Analisando as características descritas, pode-se identificar uma série de elementos presentes na Administração Pública.
Por outro lado, MERTON (1968), citado por CHIAVENATO (1987), revendo as idéias de Max Weber, concluiu não existir uma organização plenamente racional porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operados por homens que, segundo ele, foram excluídos dos estudos de Max Weber. Assim, apontou várias anomalias e imperfeições do sistema burocrático, chamando-as de “disfunções da burocracia”.
As “disfunções da burocracia” seriam: maior internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos; excesso de formalismo e de papelório; resistência às mudanças; impessoalidade do relacionamento; hierarquização da autoridade, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto; superconformidade às rotinas e procedimentos para garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera (previsibilidade de comportamento); exibição de sinais de autoridade (ênfase na hierarquia da autoridade para mostrar que detém o Poder); dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público, ou seja, o funcionário está voltado para dentro da organização, suas normas e regulamentos, suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia seu desempenho.
Novamente, pode-se identificar elementos dessas disfunções na Administração Pública. Entretanto, em se tratando de defesa sanitária vegetal, de abastecimento alimentar, de fomento da produção agropecuária, não há como desvenciliar-se das regras e regulamentos, dos registros, da hierarquia, por se tratar da fiscalização do cumprimento da legislação federal de defesa agropecuária – uma atividade estratégica e de segurança nacional, cujos atos têm conseqüências jurídicas.
Esse fato não impede que os processos de trabalho sejam revistos e que se adaptem técnicas modernas de gerenciamento de pessoas, gestão do conhecimento e de projetos de modo a tornar a Administração Pública, particularmente, a defesa sanitária vegetal, objeto do presente estudo, mais eficiente e eficaz.
ALBUQUERQUE (2005) descreve o panorama do momento atual do funcionamento da Administração Pública. Afirma ele:
“ O contexto da gestão de programas e projetos governamentais é influenciado por estruturas organizacionais rígidas, hierárquicas e funcionais, pela substituição periódica da equipe de dirigentes, por leis, normas e regras que definem competências, procedimentos administrativos e operacionais, pela dinâmica política, bem como por diversos outros aspectos peculiares da Administração Pública.
Também são numerosas e diversificadas as partes interessadas dos programas e projetos governamentais, o que se traduz em diversas e distintas relações com os outros poderes, com outras esferas de governo, com o setor privado, com a sociedade em geral e, conseqüentemente, diferenciados impactos nos processos de iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento, e encerramento de projetos”.

Em entrevista à Revista TEMA nº 175 (Portal do SERPRO), o senhor Antônio Sérgio Borba Cangiano, um dos diretores do SERPRO, afirma que “a estrutura hierárquica dificulta a formação de equipes de projetos na forma matricial” e que “o mercado governo exige soluções rápidas, inovadoras e complexas, que precisam de gestão de autoridades multidisciplinares, o que só é possível com forte cultura de gestão de projetos”.
Ressalte-se, porém, que a mudança estrutural é mais fácil nas autarquias e empresas públicas que na administração direta.
O SERPRO,uma empresa pública, por exemplo, implantou um escritório de gerenciamento de projetos ligado à Unidade de Alinhamento Estratégico, utilizando as diretrizes prescritas pelo Project Management Institute (PMI). Entretanto, na administração direta, isso somente seria possível se as boas práticas de gerenciamento de projetos fossem adotadas por meio de ato normativo publicado no Diário Oficial da União para atender os princípios básicos da legalidade, moralidade, impessoalidade e publicidade (transparência).
Além disso, a aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos somente é factível com a compreensão dos seus fundamentos.
Em primeiro lugar, é necessário entender o que são projetos, que o senso comum associa às atividades dos escritórios de engenharia; à obtenção de financiamentos bancários; ou ainda às “Campanhas” e “Programas” de governo (MENEZES, 2003).
Para VERZUH (2000), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização e podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está definido.
FIGUEIREDO e FIGUEIREDO (2003), por sua vez, definem projeto como “um conjunto de tarefas inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada”, apresentando-se como a ferramenta ideal para gerenciar os planos estratégicos das organizações e envolvendo uma ou milhares de pessoas; uma ou várias unidades da organização e, até mesmo, consórcios e parcerias.
Apesar de todos esses conceitos e definições, há uma tendência de autores e empresas em alinhar-se às diretrizes do Project Management Institute (PMI), organismo internacional que atua como orientador e normatizador na área de gerenciamento de projetos (MENEZES, 2003), reunindo mais de duzentos mil profissionais em 125 países (Portal do PMI).
Assim, de acordo com o PMI (2004), um projeto é definido como “um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”, sendo implementado como meio de realizar os planos estratégicos da organização.
Além do PMI, existe a International Project Management Association (IPMA), que também se dedica a promover as boas práticas de gerenciamento de projetos, sendo considerada a mais antiga organização de gerenciamento de projetos do mundo, com cerca de cinqüenta mil membros (Portal do IPMA).
Em segundo lugar, tão importante quanto conhecer o projeto é saber geri-lo.
A gestão de projetos pode ser considerada tanto uma arte como uma ciência porque, para ser bem sucedido, um projeto necessita de objetivos claros; de um acordo entre a equipe do projeto e os demais interessados (stakeholders); de um plano que mostre um caminho geral, responsabilidades claras e medições do progresso ao longo do tempo de duração; de comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos; do escopo controlado; e de um apoio ao gerenciamento (VERZUH, 2000).
O PMI (2004) conceitua a gerência de projetos como a “aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto”, sendo acompanhado pelo uso de processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, os quais irão variar em consonância com a natureza do projeto.
Finalmente, por ser um dos objetos de estudo do presente trabalho, é importante entender o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).
COSTA (2005), baseado em diversos autores, define Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) como “uma unidade organizacional de caráter corporativo e de padronização de artefatos de gerenciamento de projetos, que atua como repositório ou provedor de serviços no auxílio da gestão de portfólio. Além disso, é membro de times de projetos e responsável por auxiliar os gerentes de projetos”.
Mais detalhes sobre o tema podem ser encontrados em VALERIANO (1998, 2000) e VARGAS (2006).
Como foi visto, em 21 de janeiro de 2005, foi publicado o Decreto nº 5.351, que aprovou a nova estrutura regimental do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento e, nos capítulos subseqüentes é analisado o seu impacto sobre o Departamento de Sanidade Vegetal, sendo sugerida uma nova estrutura organizacional que permita e sirva de referência para a implantação de uma cultura de gerenciamento de projetos nas demais repartições, tomando por base a experiência da iniciativa privada e sem ferir os preceitos legais que regem o funcionamento da Administração Pública Direta.






















3) A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE PROTEÇÃO FITOSSANITÁRIA – ONPF


De acordo com o novo texto da Convenção Internacional para a Proteção dos Vegetais (CIPV), aprovado na 29ª Conferência da Food and Agriculture Organization – FAO (Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura), em 17/11/1997 (aprovado pelo Congresso Nacional por meio do Decreto Legislativo nº 885, de 2005, com base no Projeto de Decreto Legislativo nº 1.094, de 2001), os países signatários se comprometem a adotar as medidas legislativas, técnicas e administrativas para atuar de maneira eficaz e conjunta para prevenir a disseminação e a introdução de pragas de vegetais e produtos vegetais. E, para tal propósito, cada signatário se compromete a estabelecer uma organização nacional de proteção fitossanitária (ONPF) com as seguintes responsabilidades:
“a) A emissão de certificados referentes à regulamentação fitossanitária do país importador para o envio de plantas, produtos vegetais e outros artigos regulamentados;
b) A vigilância de vegetais, tanto os cultivados (campos, plantações, viveiros, jardins, casas de vegetação, laboratórios) como os da flora silvestre, das plantas e produtos vegetais em armazenamento ou em transporte, particularmente com o objetivo de informar da presença de foco e da disseminação de pragas, bem como controlá-las;
c) A inspeção das cargas de vegetais e de seus produtos envolvidos nas trocas internacionais e, quando for apropriado, a inspeção de outros artigos regulamentados, particularmente com vistas a prevenir a introdução e a disseminação de pragas;
d) A desinfestação ou desinfecção das cargas de plantas, produtos vegetais e outros artigos regulamentados, particularmente aqueles que estejam envolvidos no trânsito internacional, para cumprir os requisitos fitossanitários;
e) A proteção de áreas em perigo e a identificação, manutenção e vigilância de áreas livres e as de baixa prevalência de pragas;
f) A realização de análises de risco de pragas;
g) Assegurar, mediante procedimentos apropriados, que a segurança fitossanitária das cargas, depois da certificação fitossanitária, com respeito à composição, substituição e reinfestação, seja mantida antes da exportação; e
h) A capacitação e a formação de pessoal.”


Além disso, deve assegurar:
a)A distribuição de informação sobre pragas regulamentadas e os meios de prevení-las e
controlá-las;
b) A pesquisa no campo da proteção fitossanitária;
c) A promulgação da regulamentação fitossanitária;
d) O desempenho de qualquer outra função que possa ser necessária para a aplicação da
Convenção.
Alinhado com a Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais – CIPV há o Decreto nº 24.114, de 12/04/1934, que aprova o Regulamento de Defesa Sanitária Vegetal, o qual se constitui, juntamente com a sua legislação complementar, no arcabouço legal da defesa sanitária vegetal brasileira.
Ressalte-se que o Regulamento de Defesa Sanitária Vegetal baseia-se em versões anteriores da Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais e sobre ele calca-se a infra-estrutura de defesa sanitária vegetal do Brasil.
Com a promulgação do Decreto Legislativo nº 30, de 1994, que aprovou a Ata Final da Rodada Uruguai de Negociações Comerciais Multilaterais do GATT(que originou Organização Mundial do Comércio), onde está incluso o Acordo Sobre Aplicação de Medidas Sanitárias e Fitossanitárias (Acordo SPS da OMC), cresceu a importância da ONPF como responsável pela realização da análise de risco de pragas – ARP.
Segundo o texto do Acordo SPS/OMC, “os membros assegurarão que suas medidas sanitárias e fitossanitárias são baseadas em uma avaliação, adequada às circunstâncias, dos riscos à vida ou à saúde humana, animal ou vegetal, tomando em consideração as técnicas para avaliação do risco elaboradas pelas organizações internacionais competentes”, porém, “devem levar em consideração o objetivo de reduzir ao mínimo os efeitos negativos ao comércio”.
4) A ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL – DSV

O Decreto nº 5.351, de 21 de janeiro de 2005, estabelece como competências do Departamento de Sanidade Vegetal:
a) Elaborar diretrizes de ação governamental para a sanidade vegetal, com vistas a contribuir para a formulação da política agrícola;
b) Programar, coordenar e promover a execução das atividades de:
b.1) Vigilância fitossanitária, inclusive a definição de requisitos fitossanitários a serem observados no trânsito de vegetais e seus produtos;
b.2) Prevenção e controle de pragas, em especial a definição de requisitos fitossanitários a serem observados na importação e exportação de vegetais e seus produtos;
b.3)Fiscalização do trânsito de vegetais e suas partes, incluindo a aplicação de requisitos fitossanitários a serem observados na importação e exportação;
b.4) Promoção de campanhas de educação e demais ações de defesa fitossanitária;
c) Promover auditorias técnico-fiscal e operacional das atividades de sua competência;
d) Formular proposta e participar de negociações, acordos, tratados ou convênios internacionais, relativos à defesa sanitária vegetal, em articulação com as demais unidades organizacionais do Ministério da Agricultura;
e) Coordenar a elaboração, promover a execução, acompanhamento e avaliação dos programas e ações do Departamento.
Com base nessas atribuições, o DSV foi estruturado de acordo com a Figura 1.
Embora o regimento interno do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento não tenha sido publicado no Diário Oficial da União até a presente data (outubro/2005), tanto o Departamento de Sanidade Vegetal como as demais repartições continuam atendendo as demandas dos produtores rurais, comerciantes, importadores e exportadores.

Figura 1 – Estrutura do Departamento de Sanidade Vegetal – DSV, 2005.


Fonte: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2005).
Como pode ser visto na Figura 1, a organização do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) obedece a uma estrutura funcional, também chamada de linear ou tradicional, como todas as demais repartições do Serviço Público Federal.
A característica básica desse tipo de organização é que cada funcionário tem um superior definido e os membros de cada Departamento, Coordenação, Divisão ou Serviço são agrupados por especialidades, cujo trabalho é limitado às fronteiras da função e cada Departamento executa seu trabalho de forma independente (PMI, 2004).



5) O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL E AS INTERFACES COM OUTROS
SETORES DO MINISTÉRIO DA AGRICULTURA

Mesmo com as atribuições de uma Organização Nacional de Proteção Fitossanitária (ONPF) (Instrução Normativa nº 9, de 17/03/2005), o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) apresenta interfaces com outros setores do MAPA, as quais se constituem em dificultadores de suas atividades.
Eis algumas constatações:
a) Atuação como ponto focal para assuntos de sua competência nos âmbitos nacional e internacional
Esta atividade sobrepõe-se à atribuição da Secretaria de Relações Internacionais do Agronegócio (SRI), à qual compete:
“Atuar como ponto focal para as áreas de negociação de acordos para a cooperação, assistência técnica, contribuições e financiamentos externos relacionados com o agronegócio, em articulação com os demais órgãos de administração pública” (inciso V, artigo 28, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005) e, particularmente, com o Departamento de Assuntos Sanitários e Fitossanitários da referida Secretaria, que tem por atribuição:
“Atuar em articulação com a Secretaria de Defesa Agropecuária e demais órgãos do Ministério, nas diversas instâncias do quadro institucional do MERCOSUL e demais blocos e organismos internacionais, que tratam de assuntos de interesse sanitário e fitossanitário do setor agropecuário” (inciso XI, artigo 30, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005).


b) Fiscalização do trânsito interestadual e internacional de vegetais e suas partes
O Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) é responsável pela “fiscalização do trânsito de vegetais e suas partes, produtos e subprodutos, incluindo a aplicação de requisitos fitossanitários a serem observados na importação e na exportação” (inciso II, artigo 14, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005), entretanto, a coordenação e execução das “atividades de defesa agropecuária relativas ao trânsito internacional em fronteiras, portos marítimos e fluviais, aeroportos e estações aduaneiras, referentes aos produtos e insumos agropecuários” fica a cargo da Coordenação de Vigilância Agropecuária Internacional (VIGIAGRO), subordinada diretamente ao gabinete da Secretaria de Defesa Agropecuária (inciso III, artigo 9º, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005).

c) Educação fitossanitária
Cabe ao Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) “promover campanhas de educação e demais ações de defesa fitossanitária” (inciso II, artigo 14, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005), o que também inclui a capacitação de pessoal.
Tal atividade tem interface com a Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (CGDP), subordinada à Secretaria Executiva (SE) do MAPA, à qual cabe “coordenar e promover a programação e a implementação da capacitação e treinamento de recursos humanos, em atendimento às demandas dos órgãos e das unidades descentralizadas do Ministério” (inciso IV, artigo 6º, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005).

d) Representação da defesa sanitária vegetal em fóruns internacionais
Esta atividade fica sobreposta à atribuição do Departamento de Assuntos Sanitários e Fitossanitários (DASF), da Secretaria de Relações Internacionais do Agronegócio (SRI), responsável por “ propor, negociar e coordenar ações de cooperação em matérias sanitárias e fitossanitárias” (inciso X, artigo 30, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005).
Assim, em caso de uma controvérsia fitossanitária internacional, onde a ONPF seria o setor responsável pela solução, o Departamento de Assuntos Sanitários e Fitossanitários (DASF/SRI) pode reivindicar para si o direito de coordenar as negociações.

















6) O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL E A MISSÃO DO MINISTÉRIO
DA AGRICULTURA

O Decreto nº 5.351, de 21/01/2005, promoveu uma reengenharia do Ministério da Agricultura e trouxe como conseqüência o downsizing (enxugamento) do Departamento de Defesa e Inspeção Vegetal (DDIV), que passou a chamar-se Departamento de Sanidade Vegetal (DSV), com sua atuação restrita à defesa sanitária vegetal e ao controle do trânsito de vegetais e suas partes.
Assim, a fiscalização de agrotóxicos, a fiscalização de bebidas, os organismos geneticamente modificados e a coordenação de laboratórios passaram a fazer parte de outros departamentos.
Como dito acima, o Ministério da Agricultura, ao longo de sua história, tem estado em busca de uma identidade (ZAHLER, 2005). Tanto é que, até 20/01/2005, sua missão consistia em:
“Formular e implementar as políticas para o desenvolvimento do agronegócio, integrando os aspectos de mercado, tecnológicos, organizacionais e ambientais, para o atendimento dos consumidores do país e do exterior, promovendo a segurança alimentar, a geração de rende e emprego, a redução das desigualdades e a inclusão social.”
Além disso, cada Delegacia Federal de Agricultura (DFA), representações do Ministério da Agricultura nos Estados (hoje denominadas Superintendências Federais de Agricultura – SFA), apresentavam em suas respectivas páginas na internet uma missão diferente da missão do órgão que representavam, indicando uma falta de alinhamento estratégico (ZAHLER, 2004) e contribuindo para que a organização atuasse em várias direções diferentes ao mesmo tempo (TIFFANY e PETERSON, 1998).
Segundo NIVEN (2005), a maioria dos funcionários não entende a estratégia da organização e a maioria das empresas [privadas] ainda está organizada para a era industrial, usando orientações de comando e controle inadequadas para o ambiente de hoje. Por esta razão, apenas 10% das empresas executam a sua estratégia.
No caso do setor público, NIVEN (2005) afirma que a maioria das pessoas está insatisfeita com o seu emprego porque não é elogiada quando executa bem as suas tarefas, porém, é punida quando erra. Este condicionamento negativo tende a ocorrer com bastante freqüência nas estatísticas do setor público e pode ser um entrave à implementação de uma estratégia.
Levando-se em conta que o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento não tem tradição na aplicação do planejamento estratégico,que só recentemente tem sido divulgado em âmbito institucional pela Assessoria de Gestão Estratégica (AGE), criada pelo Decreto nº 5.351/2005, é compreensível que cada setor apresente uma interpretação diferente dos conceitos básicos.
O Quadro 1 ilustra as principais barreiras à implementação de uma estratégia nas 1.000 maiores empresas do mundo, tomando por base os estudos de Robert. S. Kaplan e David P. Norton, idealizadores do balanced scorecard, citados por NIVEN (2005). Além disso, este autor informa que, segundo relato publicado pela Revista Fortune em 1999, cerca de 70 % dos erros cometidos pelo próprio presidente da revista não resultaram da estratégia deficiente e, sim, da má execução.
Verifica-se, portanto, que as instituições privadas também têm dificuldades na implementação de planos estratégicos.


Quadro 1 – Barreiras à implementação de uma estratégia.
Barreiras Motivos
Barreira da visão 5% dos funcionários entende a estratégia da organização
Barreira humana 25% dos gestores recebem incentivos vinculados à estratégia
Barreira de recursos 60% das organizações não vinculam a estratégia ao orçamento
Barreira gerencial 85% dos gestores gastam menos de 1 hora/mês discutindo estratégia
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, modificado de NIVEN (2005).
Com o advento do Decreto nº 5.351, de 21/01/2005, a Missão do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento passou a ser:
“Desenvolvimento sustentável do agronegócio, com estímulo à produtividade, à sanidade e à qualidade, tendo em vista a competitividade interna e externa, contribuindo para a redução das desigualdades e a inclusão social” (Portal do MAPA, 2005).
Verifica-se que o foco principal do MAPA é o agronegócio, tendo o apoio da sanidade vegetal e animal.
Assim, além de assumir as funções de ONPF e as funções regimentais, o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) deve alinhar-se à Missão do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.






7) O DEPARTAMENTO DE SANIDADE VEGETAL E OS DIFICULTADORES
LOGÍSTICOS

Em um levantamento de informações realizado por ZAHLER (2004), foram identificados dificultadores logísticos da ação do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, em particular do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV).
Um problema crônico do MAPA como um todo se refere à comunicação com as representações estaduais, as atuais Superintendências Federais de Agricultura, não somente quanto ao trâmite, mas também quanto à interpretação dos documentos.
Por exemplo, um fac-símile com a indicação urgente intencionalmente enviado por ZAHLER (2004) para testar o sistema de comunicação, no dia 11/10/2004, com data limite de resposta para o dia 18/10/2004, somente havia sido respondido no prazo por 8 das 27 representações estaduais.
Outro fac-símile enviado intencionalmente por ZAHLER (2004), com o mesmo objetivo do anterior, no dia 20/10/2004, com prazo de resposta para 29/10/2004, foi respondido em 12/11/2004, mesmo assim com pedidos de maiores esclarecimentos e envio de respostas para repartições não envolvidas no assunto.
No levantamento realizado em 2004, ZAHLER constatou o problema do fluxo de informações, bem como problemas de infra-estrutura como treinamento de pessoal em cursos específicos; falta de equipamentos, de postos regionais, de laboratórios de apoio, de estações quarentenárias, de veículos e recursos financeiros para a realização das fiscalizações; bem como problemas de sobreposição de atividades com as agências estaduais de defesa fitossanitária e falta de adequação da legislação fitossanitária à capacidade operativa das representações estaduais do MAPA.
Um dos grandes gargalos da fiscalização federal agropecuária nos pontos de ingresso de mercadorias no país é a falta de agrotóxicos e afins registrados para uso em tratamento de pragas quarentenárias, ou seja, de pragas que não existem no território brasileiro. Muitas vezes, o tratamento é possível, porém ou o produto não está registrado para a cultura importada ou o produto registrado pode acarretar danos que depreciam a mercadoria.
Além disso, durante a ação fiscal, o Fiscal Federal Agropecuário está sujeito à desacato e à questionamento sobre a decisão tomada, que pode ser a destruição do material importado para evitar a disseminação de pragas. Neste caso, o apoio jurídico é imprescindível, porém, atualmente, não existe um programa nesse sentido.
Uma das grandes queixas da fiscalização federal agropecuária é a falta de condições de trabalho. Enquanto alguns postos são bem estruturados, outros não têm a mínima condição de funcionamento.
A solução para o problema viria com a padronização dos postos do MAPA com infra-estrutura mínima para o funcionamento, com acesso a fac-símile, telefone interurbano e internet, pessoal de apoio (técnicos agrícolas e administrativos) e a disponibilidade de veículos para o trabalho de fiscalização.
A estruturação e o fortalecimento do sistema de defesa sanitária, incluindo recursos humanos, financeiros, sistema de informação, estrutura logística, ampliação de campanhas de educação sanitária e a criação no longo prazo de um Sistema Unificado de Defesa Agropecuária e da Escola Nacional de Defesa Agropecuária constam entre as prioridades estratégicas do MAPA 2005/2006 (AGE,2005).
Há que se levar em conta que o Ministério da Agricultura, particularmente o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV), é constituído por carreiras típicas de Estado e que, com a nova estrutura, há necessidade de alteração da legislação em vigor e a adoção de novos métodos de gestão com foco nos servidores de carreira que continuarão por 30, 35, 40 anos labutando nas diferentes repartições, o que justifica a superação dos dificultadores logísticos para um funcionamento mais eficiente.




















8) REFLEXÕES SOBRE O DSV COMO ONPF
Como foi visto, o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV), para cumprir as suas atribuições de ONPF, deve compatibilizar as atribuições desta última, conforme estabelecido na Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais (CIPV/FAO), com as suas atribuições regimentais constantes do Decreto nº 5.351/2005. Entretanto, não pode apresentar interfaces com outros setores do Ministério da Agricultura e deve alinhar-se com a Missão institucional.
Analisando a Figura 1, verifica-se que o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) atende parcialmente a Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais (CIPV/FAO) por estar atrelado a uma rígida estrutura hierárquico-funcional, por tratar-se de uma repartição do Serviço Público Federal e por não dispor de recursos financeiros a serem aplicados em tempo hábil na prevenção e controle de pragas, dado o contingenciamento de recursos por parte do Governo Federal.
Esse dificultador limita a ação do DSV por meio das Superintendências Federais de Agricultura nos Estados na vigilância fitossanitária de vegetais tanto os cultivados como os da flora silvestre e na detecção de focos e disseminação de pragas.
No que tange à inspeção de cargas, o que é realizado pelos postos do MAPA nos pontos de ingresso, há muito se ressente da falta de pessoal para o atendimento das demandas do agronegócio tanto na importação como na exportação, bem como da falta de equipamentos básicos para a realização do trabalho (acesso aos meios de comunicação, equipamentos mínimos para a inspeção das cargas, manuais operativos detalhados, meios de transporte).
Mesmo assim, os pontos de ingresso têm garantido a segurança fitossanitária das cargas e a certificação fitossanitária até o destino.
A proteção de áreas em perigo e a identificação, manutenção e vigilância de áreas livres e as de baixa prevalência de pragas tem ficado restrita a algumas culturas, por exemplo, erradicação do cancro cítrico, prevenção e controle da sigatoka negra, erradicação da mosca-da-carambola, controle da Cydia pommonela, controle da vespa da madeira, controle da ferrugem da soja, implantação de biofábricas para controle biológico de moscas-das-frutas.
Trata-se de um campo vastíssimo de trabalho, onde o Departamento de Sanidade Vegetal desempenha uma função básica importante no controle oficial das pragas agrícolas e que fica tolhido pelas limitações financeiras, de pessoal e hierárquicas, sem falar das interferências políticas, muitas vezes impeditivas de uma boa tomada de decisão.
A análise de risco de pragas vem sendo feita desde 1997, porém de forma qualitativa de modo a identificar as pragas quarentenárias potenciais. Este procedimento tem sido o fundamento da elaboração de normas com os requisitos para a importação dos vegetais e suas partes, produtos e subprodutos, tendo como foco principal o material de propagação.
Tal procedimento deveria ser complementado com a elaboração de planos de contingência, com o desenvolvimento de técnicas de identificação de pragas quarentenárias, com o registro de produtos fitossanitários (agrotóxicos) para o controle químico, com a disseminação de informações sobre as características das pragas quarentenárias identificadas para todos os interessados, com a capacitação de laboratórios de diagnóstico para a emissão de laudos precisos no menor tempo possível para que o Fiscal Federal Agropecuário possa atuar adequadamente. Entretanto, os dificultadores já apontados limitam a ação do DSV, que não consegue atuar pró-ativamente como condutor da política de defesa sanitária vegetal, tanto na geração do conhecimento quanto na indicação da pesquisa no campo da proteção fitossanitária.
As interfaces com os outros setores do Ministério da Agricultura devem ser superadas com uma alteração na estrutura regimental.
Não há possibilidade de o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) ser o ponto focal para questões fitossanitárias no âmbito internacional de direito (Instrução Normativa nº 9, de 17/03/2005), porém não de fato (inciso V, artigo 28, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005).
Da mesma forma, ser responsável pela fiscalização do trânsito de vegetais, suas partes, produtos e subprodutos (inciso II, artigo 14, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005) e ter esta atividade coordenada pela Coordenação de Vigilância Agropecuária Internacional (VIGIAGRO), subordinada diretamente ao gabinete da Secretaria de Defesa Agropecuária (inciso III, artigo 9º, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005).
Como já existe uma Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (CGDP/SE), subordinada à Secretaria Executiva do MAPA, para “coordenar e promover a programação e a implementação da capacitação e treinamento de recursos humanos, em atendimento às demandas dos órgãos e das unidades descentralizadas do Ministério” (inciso IV, artigo 6º, Decreto nº 5.351, de 21/01/2005), não cabe ao Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) encarregar-se da educação fitossanitária. Por outro lado, pode indicar a necessidade de treinamento e capacitação dos recursos humanos e indicá-los à CGGP/SE para as providências cabíveis no momento adequado.
No entanto, é papel do Departamento de Sanidade Vegetal promover a disseminação da informação fitossanitária a todos os interessados (PALMA, 2002), incluindo a identificação, a prevenção e o controle das pragas, o que resultaria em um trabalho de extensão rural em fitossanidade e não de educação fitossanitária.
No que tange à implementação de boas práticas de gerenciamento de projetos, não se observa, até o presente momento (outubro/2005) nenhuma orientação nesse sentido.
De acordo com o PMI (2004), as organizações não orientadas a projetos carecem de sistemas de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos eficientemente, o que acaba dificultando o gerenciamento de cada projeto e faz com que os recursos humanos e financeiros sejam desperdiçados e atinjam seus objetivos com baixa eficiência.
Soma-se a isso o fato de que, em uma estrutura funcional (linear ou tradicional), as principais dificuldades enfrentadas por um gerente de projetos é a sua pouca ou nenhuma autoridade na tomada de decisões; a falta de pessoal alocado em tempo integral para o projeto; e um suporte técnico em tempo parcial (PMI, 2004). Neste caso, gerenciar um projeto em uma estrutura funcional e não orientada ao gerenciamento de projetos torna-se uma atividade a mais dentre as tantas atividades de rotina do gerente de projetos enquanto funcionário público.








9) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO DSV, UMA PROPOSTA

Como foi visto nos capítulos anteriores, a atual estrutura organizacional do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) apresenta uma gama de problemas técnicos que dificultam o seu desempenho como uma Organização Nacional de Proteção Fitossanitária (ONPF) de fato, refletindo na administração da defesa fitossanitária do país e no gerenciamento de projetos que a ele competem.
Segundo CHIAVENATO (1987), “administrar consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum”.
Por outro lado, argumenta MEIRELLES (1992):
O conceito de administração pública não oferece contornos bem definidos, quer pela diversidade de sentidos da própria expressão, quer pelos diferentes campos em que se desenvolve a atividade administrativa. (...) Em sentido lato, administrar é gerir interesses segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues à guarda e conservação alheias. Se os bens e interesses geridos são individuais, realiza-se a administração particular; se são da coletividade, realização a administração pública. Administração pública, portanto, é a gestão de bens e interesses qualificados da comunidade no âmbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do Direito e da moral, visando ao bem comum.

Neste caso, administrar a defesa fitossanitária do país como base para a viabilização do agronegócio, objeto da Missão do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
Uma das formas de administrar consiste na divisão do trabalho para concentrar os esforços em campos limitados, com o objetivo de incrementar a qualidade e a quantidade da produção. No entanto, tal divisão não pode ser feita de forma arbitrária, devendo obedecer aos seguintes princípios básicos (GRANJEIRO, 1996):
a) A divisão do trabalho deve ser feita em função dos objetivos a serem
atingidos, não em função das pessoas que integram a organização;
b) As funções devem ser distribuídas de forma a assegurar o equilíbrio, sem
duplicidade, omissão de funções essenciais e supervalorização de
funções secundárias;
c) A delegação de competência deve ser acompanhada da autoridade
necessária para cumpri-la;
d) A competência de cada chefe deve ser definida de modo a facilitar a
solução rápida dos problemas urgentes;
e) Cada chefe deve ter a máxima liberdade de ação dentro dos limites de
sua autoridade;
f) Cada chefe deve ter um limite máximo de subordinados diretos;
g) Nenhum funcionário deve estar subordinado a mais de um chefe;
h) Os níveis hierárquicos devem ser limitados para evitar a demora no
cumprimento das ordens; e
i) As funções de linha, ou seja, aquelas diretamente ligadas aos objetivos
da organização, devem estar separadas das funções auxiliares ou
de assessoramento.
Com base nesses princípios básicos e levando em consideração as atribuições do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) como órgão subordinado à Secretaria de Defesa Agropecuária (SDA) e como Organização Nacional de Proteção Fitossanitária (ONPF), foi elaborada a estrutura organizacional apresentada na Figura 2 (Apêndice).
Adotou-se a estrutura staff-and-line, que segue as características básicas da estrutura linear atual (ver Figura 1), distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff junto ao diretor e por não afetar ou causar impacto na estrutura geral do Ministério da Agricultura,Pecuária e Abastecimento (MAPA).
A estrutura staff-and-line é recomendada para organizações de porte médio, em trabalhos técnicos e técnico-científicos e em níveis intermediários das organizações de alta complexidade (CURY, 2005), como é o caso do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA).
A estrutura staff-and-line facilita a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; possibilita melhor controle da quantidade e da qualidade do trabalho; torna a organização facilmente adaptável às suas necessidades; favorece a execução das unidades de linha; assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única; promove atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e dos órgãos de staff; utiliza em maior grau a divisão do trabalho; e promove maior eficiência. Por outro lado, requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff , pois as sugestões às vezes se confundem com as ordens ou entram em conflito com estas; e, em alguns casos, o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha, fazendo com que os órgãos de execução reajam contra as sugestões do staff (CHIAVENATO, 1987; CURY, 2005). Tais problemas podem ser contornados ou solucionados com a adoção de planos de comunicação e de uma matriz de responsabilidades.
Assim, de acordo com a proposta apresentada na Figura 2, o DSV ficaria com um “staff” constituído por uma Assessoria Técnica para aconselhamento do diretor em assuntos técnicos, preparação de reuniões e de documentos; e de uma Divisão de Gestão Administrativa e Financeira e de Gerenciamento de Projetos para a gestão do pessoal, controle, redação e entrega de documentos, contratos, planos de ação, plano plurianual e apoio a projetos técnicos e implementação de boas práticas de gerenciamento de projetos.
As funções de linha serão subdivididas em quatro divisões:
a) Divisão de Assuntos e Negociações Internacionais: encarregada dos contatos do DSV com a Secretaria de Relações Internacionais do MAPA e com o Ministério de Relações Exteriores, particularmente com a Divisão de Produtos de Base e acompanhamento de acordos, negociações e notificações internacionais.

Será composta por dois serviços:
a.1) Serviço de Assuntos Hemisféricos: para tratar de temas fitossanitários relativos ao hemisfério ocidental (do Alasca à Terra do Fogo), incluindo o COSAVE, o MERCOSUL, a CAN, a OIRSA, o NAFTA, e o CAS, bem como assuntos bilaterais e multilaterais.
a.2) Serviço de Assuntos Não-hemisféricos: com funções semelhantes ao do Serviço de Assuntos Hemisféricos, porém voltado para os demais continentes (Europa, Ásia, África e Oceania), incluindo EPPO, CIPV, FAO, CIMF, e demais organismos de proteção de vegetais.
b) Divisão de Gestão Quarentenária: cuida de uma das principais atividades finalísticas do DSV. É constituída por três serviços:
b.1) Serviço de Gestão do Risco de Pragas: para cuidar do levantamento de pragas quarentenárias, análise de risco de pragas, elaboração de planos de contingência, elaboração de normas, indicação de pesquisas na área fitossanitária para orientar a concessão de bolsas de estudos pelo CNPq tanto para universidades quanto para a EMBRAPA; levantamento de medidas de controle de pragas quarentenárias, elaboração de projetos de importação de vegetais, e gerenciamento do risco de pragas.
b.2) Serviço de Gestão de Pontos de Ingresso/Egresso de Mercadorias: traria para sua responsabilidade as atribuições do VIGIAGRO no que tange ao trânsito internacional de vegetais evitando, assim, a sobreposição de funções. Além disso, elaboraria estudos para a facilitação do trânsito internacional de vegetais, promoveria a melhoria da infra-estrutura, proporia a capacitação de pessoal em parceria com o Serviço de Informação e Comunicação Fitossanitária; cuidaria da Certificação Fitossanitária Internacional; elaboraria projetos de gestão e faria auditoria nos pontos de ingresso/egresso de mercadorias.
b.3) Serviço de Gestão de Infra-estrutura Quarentenária: para cuidar do credenciamento de estações quarentenárias e de centros colaboradores; autorização e controle da importação de material de pesquisa; realização de supervisões e auditorias; e elaboração de projetos de gestão da infra-estrutura quarentenária.

c) Divisão de Gestão da Vigilância Fitossanitária: trata das questões fitossanitárias internas.
Constituída por dois serviços:
c.1) Serviço de Gestão de Áreas Livres e de Baixa Prevalência de Pragas: para levantamento e monitoramento de pragas, gerenciamento de campanhas fitossanitárias em articulação com Estados e Municípios; mobilização fitossanitária em âmbito nacional em articulação com o Serviço de Informação e Comunicação Fitossanitária; gerenciamento da infra-estrutura de controle e combate às pragas agrícolas; realização de supervisões e auditorias; e elaboração de projetos para o estabelecimento e administração de áreas livre e de baixa prevalência de pragas.
c.2) Serviço de Gestão do Trânsito Interestadual de Vegetais: para cuidar do mapeamento e controle das barreiras interestaduais em articulação com Estados e Municípios, certificação do trânsito interestadual de vegetais e suas partes, elaboração de projetos de gestão e melhoria do trânsito interestadual de vegetais.
d) Divisão de Estatística, Informação e Comunicação Fitossanitária: constitui-se em uma necessidade para o DSV.
No decorrer do ano, o DSV produz uma enorme quantidade de documentos que nunca são processados e interpretados para disponibilizar informações técnicas para as demais unidades do Ministério da Agricultura nos Estados, para a alta direção, para o esclarecimento de dúvidas dos usuários, seja via internet ou por boletins impressos.
Com a informação dispersa, as negociações necessárias para a promoção do agronegócio, missão do MAPA, ficam prejudicadas, assim como, as campanhas de prevenção e controle de pragas a serem implementadas e em andamento.
A divisão seria constituída por dois serviços:
d.1) Serviço de Estatística Fitossanitária: com a missão de criar e atualizar bancos de dados sobre culturas e pragas agrícolas, acompanhamento de indicadores de ocorrência de pragas, elaboração de boletins e relatórios estatísticos para as demais divisões.
d.2) Serviço de Informação e Comunicação Fitossanitária: para mapeamento de áreas de atuação na prevenção e controle de pragas, elaboração de material educativo e informativo para os produtores rurais e comerciantes de produtos agrícolas, articulação com Estados e Municípios, identificação de áreas de capacitação de pessoal interna e externa em parceria com a Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (CGDP/SE); e articulação com a Secretaria de Comunicação Social do MAPA.





10) A DIVISÃO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA E DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS


A Divisão de Gestão Administrativa e Financeira e de Gerenciamento de Projetos é uma proposta inovadora para o DSV, pois há muito tem-se verificado uma série de problemas com a administração de documentos, com planos de ação do Plano Plurianual e com a administração de pessoal. Com a implementação de boas práticas de gerenciamento de projetos na área fitossanitária, tais funções poderiam ser facilitadas.
Seria constituída por três serviços:
a) Serviço de Gestão Administrativa: com a finalidade de redigir, entregar e controlar a documentação que circula pelo DSV, incluindo os pedidos de bilhetes de passagens, elaboração de ordens de serviço, pedidos de afastamento do país, controle do material de escritório.
b) Serviço de Gestão Financeira: para a gestão orçamentária do DSV, incluindo os convênios, compras de material, controle orçamentário e financeiro dos planos de ação do Plano Plurianual e estudos de viabilidade econômica dos projetos em articulação com as áreas técnicas.
c) Serviço de Gerenciamento de Projetos: funcionaria como um escritório de gerenciamento de projetos desenvolvidos em articulação com as áreas técnicas.
Segundo CURY (2005), um escritório de gerenciamento de projetos é o setor responsável pela condução dos projetos e estudos em execução, devendo dar plenas condições de trabalho aos respectivos coordenadores de projetos, incumbir-se do planejamento, proposição e implementação da política de gerência de projetos, além de propiciar treinamento em técnicas de modelos de análise administrativa para todo o pessoal do departamento.






















11) AS VANTAGENS DE UM SERVIÇO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Em uma estrutura organizacional tradicional (linear ou funcional), onde a tomada de decisão é profundamente individual e centralizada exclusivamente na pessoa do chefe (CURY, 2005), é de se esperar dos servidores uma certa resistência às mudanças.
Mudar a estrutura organizacional implica mudar a cultura da organização como um todo.
A história nos mostra que o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento tem 145 anos de cultura organizacional linear (funcional ou tradicional), que se reflete em seus valores, normas, crenças, expectativas, políticas, procedimentos e relações de autoridade.
A melhor estratégia é preparar a organização para a mudança por meio da revisão dos processos de trabalho e da capacitação dos funcionários.Porém, nem sempre as coisas acontecem dessa maneira e acabam se refletindo sobre o gerenciamento dos projetos.
De acordo com VERZUH (2000), uma realidade inegável do comportamento organizacional é a entropia, ou seja, as políticas e processos irão se decompor e voltar ao seu estado natural, se largadas à própria sorte. Dessa maneira, se ninguém for designado como responsável pelas práticas de gestão dos projetos, toda a idéia esvaecer-se-á e terminará como mais um modismo passageiro da alta gerência.
Diante dessa constatação, as organizações contemporâneas vêm adotando o escritório de gerenciamento de projetos (EGP), que tem como objetivo básico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível (DINSMORE e CAVALIERI, 2003), embora não seja a resposta para todos os problemas, pois a empresa precisa ser organizada para a gestão de projetos, o que exige uma alteração dos valores nos níveis organizacionais e até mesmo pessoais (VERZUH, 2000), que é a proposta do presente trabalho.
O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) pode situar-se em um departamento próprio; ser representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa e que esteja desenvolvendo projetos específicos; ou ainda, em um portal virtual para apoiar equipes de projetos que estejam geograficamente dispersas.
No presente trabalho, está sendo proposta a criação de um Serviço de Gerenciamento de Projetos para atuar dentro da estrutura organizacional do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) e servir como um escritório de gerenciamento de projetos, podendo tornar-se em um EGP piloto para as demais unidades do MAPA.
De acordo com COSTA (2005) e MIRANDA (2005), um escritório de gerenciamento de projetos tem as seguintes funções:
a) Elaborar relatórios de progresso; de custos e orçamento;de identificação e acompanhamento de riscos identificados; e relatórios de performance, segundo indicadores pré-estabelecidos;
b) Manter uma base de dados de ações históricas e de lições aprendidas;
c) Monitorar os resultados dos projetos, no caso, os de defesa sanitária vegetal;
d) Identificar problemas de alinhamento estratégico;
e) Controlar programas, neste caso, seriam incluídos os programas e campanhas de prevenção e controle de pragas;
f) Promover o alinhamento estratégico, neste caso, do DSV com as suas atribuições regimentais e com os objetivos do MAPA;
g) Promover a integração dos projetos das demais divisões; e
h) Promover as melhores práticas de gerenciamento de projetos, no caso em tela, no DSV.
i) Promover estrutura de suporte à execução de todos os projetos de maneira integrada e com a visão do todo;
j) Incrementar o alcance do sucesso dos projetos, alinhando-os às estratégias da organização; e
k) Elaborar relatórios consolidados mensais do portfólio de projetos.

Um artigo recente sobre escritório de gerenciamento de projetos, publicado na Revista TEMA nº 175 (Portal do SERPRO), diz que:
“O escritório de projetos passa a ser a área da empresa que possui uma visão geral de todo o portfólio de projetos gerenciados e, assim, visa a melhoria da eficiência no planejamento e condução desses, podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e, conseqüentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas.[...] Segundo especialistas da área, existem diferentes abordagens para a implantação de um escritório de projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da empresa. Mas, existe o consenso de que este esteja diretamente ligado aos níveis de decisão e ao planejamento estratégico”.
Segundo a consultoria The Standish Group (www.standishgroup.com), as empresas do setor de tecnologia que aplicaram técnicas de gerenciamento de projetos apresentaram uma melhoria em seu desempenho de 20 a 30 %. Sendo que 34 % das empresas obtiveram uma melhoria no cronograma; 30 %, no desempenho financeiro; e 69 % no gerenciamento estratégico.
Verifica-se, portanto, que um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) pode facilitar a gestão do DSV e permitir que a área técnica se concentre em sua atividade finalística e sem sobrecarga de atividades. Contudo, é necessária uma modificação na estrutura organizacional para que as boas práticas de gerenciamento de projetos possam ser implementadas.




















12) CONSIDERAÇÕES FINAIS

No presente trabalho, foi analisado o papel do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) como repartição do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), conforme determina o Decreto nº 5.351, de 21/01/2005, e como Organização Nacional de Proteção Fitossanitária (ONPF), conforme Instrução Normativa – SDA nº 9, de 17/03/2005, e Decreto Legislativo nº885, de 31/08/2005.
Verificou-se que a estrutura organizacional funcional (linear ou tradicional) atende parcialmente as funções do Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) como Organização Nacional de Proteção Fitossanitária (ONPF) e que existem interfaces das atividades do DSV com outras repartições do MAPA, como a Coordenação de Vigilância Agropecuária Internacional (VIGIAGRO), o Departamento de Assuntos Sanitários e Fitossanitários da Secretaria de Relações Internacionais (SRI) e a Coordenação Geral de Desenvolvimento de Pessoas (CGDP) da Secretaria Executiva do MAPA.
Confrontando a realidade do DSV com a bibliografia baseada na experiência da iniciativa privada, somada à experiência de 20 anos de Serviço Público do autor do presente trabalho, verificou-se que o comportamento administrativo da instituição privada e da instituição pública se assemelham, com a diferença de que a iniciativa privada visa o lucro e a instituição pública, o bem social, no caso, dos agricultores brasileiros.
A empresa privada, caso não apresente os resultados esperados, pode ser fechada em curto espaço de tempo, ao passo que a instituição pública, cujas atribuições são estabelecidas pela Constituição Federal e regulamentadas por Leis e Decretos, e é formada por carreiras típicas de Estado, pode atravessar séculos, sofrer remanejamentos, fusões, ser desmembrada e absorvida por outros órgãos públicos, porém, continua com a sua função de buscar o bem comum dos cidadãos.
Todos os atos da administração pública precisam ser oficializados, ou seja, necessitam ser transformados em Portarias e Instruções Normativas publicadas no Diário Oficial da União para serem colocados em prática.
Tratam-se dos “princípios da legalidade e da publicidade” que, juntamente, com os “princípios da moralidade e da impessoalidade” constituem-se nos “princípios básicos da administração pública” (MEIRELLES, 1992).
Tais princípios garantem a transparência dos atos administrativos, porém limitam a ação do órgão público uma vez que todos os seus atos devem estar previstos em Lei, assim como o orçamento anual a ser aplicado aos projetos técnicos e sociais. Porém, não impede que a experiência da iniciativa privada, como as boas práticas do gerenciamento de projetos, possam ser adotadas para melhorar a eficiência dos trabalhos.
A proposta hora apresentada teve como objetivo estruturar o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) de modo a que ele atenda com mais eficiência às demandas da sociedade na área de defesa sanitária vegetal, com a adoção de boas práticas de gerenciamento de projetos.
Contudo, a adoção ou não da proposta apresentada dependerá da aprovação superior, da verificação de sua legalidade por parte da Consultoria Jurídica do MAPA, seguida da sua publicação, na forma de ato normativo no Diário Oficial da União, uma vez que altera o Decreto nº 5.351, de 21/01/2005.
No caso de sua aprovação, que é o que se espera, certamente o Departamento de Sanidade Vegetal (DSV) terá melhores condições de trabalho e mais eficiência nas suas atividades.


13) BIBLIOGRAFIA

AGE. Prioridades estratégicas do MAPA 2005/2006. Assessoria de Gestão Estratégica/MAPA, Brasília, junho/2005 (relatório interno).44 p.

ALBUQUERQUE, Maurício Carneiro de. Projetos no governo. Apostila do curso MBA em Gestão Estratégica de Projetos, Faculdade Michelangelo, Brasília, setembro/2005. 140 p.

BRASIL. Decreto nº 24.114, de 12/04/1934, que aprova o Regulamento de Defesa Sanitária Vegetal (RDSV). Disponível em: http://www.agricultura.gov.br/sislegis . Acesso em 10.jun.2005.

BRASIL. Decreto-Lei nº 2.848, de 07/12/1940, que aprova o Código Penal. Saraiva, São Paulo, 2003.

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Senado Federal, Brasília, 1988. 292 p.

BRASIL. Decreto Legislativo nº 30, de 1994. Aprova a Ata Final da Rodada Uruguai de Negociações Comerciais Multilaterais do GATT. Senado Federal. Publicado no Suplemento ao nº 161 do Diário Oficial da União de 16/12/1994.

BRASIL. Projeto de Decreto Legislativo nº 1.094, de 2001. Aprova o texto da Convenção Internacional de Proteção dos Vegetais da FAO/ONU de 1997, Câmara dos Deputados, CEDI/CELEG/SEDOP. Disponível em: http://www2.camara.gov.br/legislacao . Acesso em 10.jun.2005.

BRASIL. Decreto nº 5.351, de 21/01/2005. Aprova a nova estrutura regimental do Ministério da Agricultura, publicado no Diário Oficial da União de 24/01/2005, Seção 1. Disponível em: http://www.agricultura.gov.br/sislegis. Acesso em 10.jun.2005.

BRASIL. Instrução Normativa – SDA nº 9, de 17 de março de 2005. Atribui ao Departamento de Sanidade Vegetal as funções de Organização Nacional de Proteção Fitossanitária. Disponível em:
http://www.agricutura.gov.br/sislegis. Acesso em 10.jun.2005.

BRASIL. Decreto Legislativo nº 885, de 2005. Aprova o texto da Convenção Internacional para a Proteção dos Vegetais (CIPV), de 17/11/1997. Publicado no Diário Oficial da União nº 168, de 31/08/2005, Seção 1, p. 1.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. McGraw-Hill, São Paulo, SP, 1987, 3a. edição,. 2 vol.

COSTA, Flávrio Feitosa. Escritório de gerenciamento de projetos. Apostila do curso MBA em Gestão Estratégica de Projetos, Faculdade Michelangelo, Brasília, agosto/2005. 140 p.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. Atlas, São Paulo, SP, 2005. 600 p.

DINSMORE, Paul Campbell. (superv.) e CAVALIERI, Adriane (coord.). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de “Preparação para a Certificação PMP – Project Management Professional”. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003. 452 p.

FIGUEIREDO, Francisco Constant de, e FIGUEIREDO, Hélio Carlos Maciel. Dominando gerenciamento de projetos com o MS Project 2002. Ciência Moderna, Rio de Janeiro, RJ, 2003, 491 p.

GRANJEIRO, J.Wilson. Administração para técnicos, analistas e auditores. Vestcon, Brasília, DF, 1996, 5a. edição, 263 p.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. Malheiros Editores, São Paulo, SP, 1992, 17 ª edição, 701 p.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. Atlas, São Paulo, SP, 2003, 2ª edição,227 p.

MIRANDA, Gilmar Santana de. Tópicos especiais em gerenciamento de projetos. Apostila do curso MBA em Gestão Estratégica de Projetos, Faculdade Michelangelo, Brasília, setembro/2005. 12 p.

NIVEN, Paul R. Balanced scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005. 403 p.

PALMA, Alexandre Moreira. Comunicação e informação fitossanitária no Brasil: utilização da comunicação e modernas tecnologias de informação para a preservação da fitossanidade no território nacional. Departamento de Comunicação, Faculdade de Biblioteconomia e Comunicação, UFRGS, Porto Alegre, 2002, 82 p. (monografia).

PMI. Project management body of knowledge (PMBOK 2000). Project Management Institute, tradução livre (V 1.0). Disponível em http:// www.pmimg.org.br . Apostila do curso MBA em Gestão Estratégica de Projetos, Faculdade Michelangelo, Brasília, 2004. 159 p.

TIFFANY, Paul e PETERSON, Steven D. Planejamento estratégico (para dummies). Rio de Janeiro, Campus, 1998. 386 p.

VALERIANO, Dalton L. Gerência de projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo, Makron Books, 1998. 440 p.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo, Makron Books, 2000. 328 p.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro, Brasport, 6ª edição, 2005. 276 p.

VERZUH, Eric. Gestão de projetos. Campus, Rio de Janeiro, 2000. 400 p.

ZAHLER, Paccelli M. Plano de suporte estratégico ao PPA 2004/2007 do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Relatório interno, Departamento de Sanidade Vegetal (DSV), Brasília, DF, nov/2004. 17 p.

ZAHLER, Paccelli M. Perspectiva de futuro como conseqüência da nova estrutura do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA. Palestra proferida no XV Encontro Internacional de Educação Sanitária e Comunicação (ENESCO), no Centro de Exposições da FIERGS, Porto Alegre, RS, no dia 20/06/2005, às 16 horas.

Portal do IPMA: http://www.ipma.org

Portal do MAPA: http://www.agricultura.gov.br

Portal do PMI: http://www.pmi.org

Portal do SERPRO: http://www.serpro.gov.br/publicacoes/tema_175/materias/ges_175_01













































APÊNDICE




















Comentários

O que você achou deste texto?       Nome:     Mail:    

Comente: 
Informe o código de segurança:          CAPTCHA Image                              

De sua nota para este Texto Perfil do Autor Seguidores: 29Exibido 5341 vezesFale com o autor