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Artigos-->gestão de Pessoas na Educação -- 28/10/2016 - 18:01 (sandrime sérgio) Siga o Autor Destaque este autor Destaque este Texto Envie Outros Textos

GESTÃO DE PESSOAS NA  EDUCAÇÃO

O objetivo desse artigo é abordar a gestão de pessoas na educação pois ela  ainda não se tornou uma prática efetiva no âmbito escolar. Através de pesquisas observa-se que  pela hierarquia administrativa, prevalece ainda o gerenciamento de regras, na maioria das vezes não compartilhadas com toda equipe pedagógica. Para o desenvolvimento do referencial teórico utilizou-se um levantamento bibliográfico em livros e artigos, buscando um  enfoque participativo e estratégias de articulação na escola na gestão de pessoas que possibilitarão a sustentação de uma  escola eficaz. Foi possível entender como a gestão de pessoas na educação poderá fortalecer a instituição escolar e alcançar o êxito planejado.

PALAVRAS CHAVE: Gestão de pessoas, Educação, Democracia.

Uma educação que se compromete  com a formação integral do ser humano adota  procedimentos que permitam a construção de identidades crítico reflexivas e que possibilitem a autonomia intelectual, política, social e cultural fortemente alicerçadas nos princípios de igualdade, de justiça e de solidariedade humana pressupõe que todas as crianças, jovens, adultos, homens e mulheres ao buscarem a escola encontrem um contexto que os permita construir competências e habilidades, qualificando-os para o trabalho, mas, sobretudo, preparando-os para a vida. 

A gestão da educação é compreendida como um instrumento capaz de contribuir para que a escola cumpra sua função social. Para tanto, ela deve atender às demandas sociais da educação, em uma perspectiva global, sem deixar de considerar os problemas e as necessidades da comunidade local e regional.

A gestão escolar pode ser vista em uma dicotomia: uma ótica fragmentada e centralizadora quanto de uma ótica descentralizadora, democrática e sistêmica. O reconhecimento da gestão escolar democrática pauta-se em um conjunto de procedimentos e ações, tais como a participação de professores, alunos, pais, funcionários e comunidade. Nesta perspectiva há que se considerar a unidade escolar como o lócus no qual as políticas públicas se transformam em realidade e adquirem concretude.

O objetivo geral deste artigo é abordar a gestão de pessoas na educação e os objetivos específicos são: relacionar a gestão da educação e gestão escolar; abordar a gestão de pessoas num enfoque participativo e buscar estratégias de articulação na escola na gestão de pessoas .Isto dará  sustentação à escola e a tornará eficiente.

A escolha deste tema  deve-se à análise das possibilidades da gestão de pessoas na educação e de que  a  prática educativa deve ser  comprometida com a construção coletiva e organizacional da instituição, sintonizada ao projeto político pedagógico, tendo como referencial os pressupostos teóricos que colocam em plano de relevância a capacidade participativa do sujeito social na construção e na melhoria da qualidade do ensino público.

Para o desenvolvimento do referencial teórico utilizou-se um levantamento bibliográfico em livros e artigos, cujos tópicos foram: gestão da educação e gestão escolar; gestão de pessoas num enfoque participativo e estratégias de articulação na escola. A gestão de pessoas na educação deve mostrar, claramente, que as suas dimensões devem estar articuladas no atendimento às múltiplas e diversificadas demandas da sociedade e que o processo de construção do conhecimento, no âmbito escolar, implique necessariamente no exercício de práticas que constroem a cidadania.

A qualidade da liderança é um atributo decisivo do sucesso de qualquer organização.. Em educação, não é diferente: a administração escolar - tanto no nível das secretarias quanto na direção de uma escola – é um  item fundamental na melhoria do nosso ensino,A parte mais importante da administração escolar, não tem a ver com prédios e sistemas, mas com pessoas.

O conceito de administração escolar por muito tempo esteve restrito apenas para preservação do patrimônio escolar, resolução das questões burocráticas e supervisão da atuação dos profissionais da instituição, basicamente na observância das falhas e ausências.Era todo centralizado na figura do diretor e raras vezes delegava poderes à equipe pedagógica. Com o passar dos anos a administração escolar vem passando por mudanças em relação à sua abrangência e conceito, ao menos de forma teórica. Mudanças um tanto lentas, como a maioria das novidades que envolvem as questões educacionais. 
Os anos 80 têm como marca neste aspecto a gestão democrática da escola, sendo discutida principalmente, na esfera pública. Porém os problemas não cessam e o sucesso escolar demora a surgir, e quando surge é minimizado por problemas de relevância maior. È difícil sair de um sistema autoritário para uma gestão democrática.

Segundo TEIXEIRA, 1950 Entende-se que um comportamento autoritário exercido pelos profissionais da educação deve-se a sua própria personalidade, seu ambiente, social e cultural. Sendo correto afirmar que ainda existem escolas que não conseguem desenvolver um trabalho democrático, prejudicando o crescimento na qualidade de progresso das instituições. A despeito de um ponto de vista pedagógico mais evoluído, muitas escolas e seus professores e funcionários continuam adeptos da máxima: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. E, em consequência disso, acabam por tornarem-se autoritários com seus alunos adotando a seguinte regra: “professor ensina, aluno estuda: professor fala, aluno escuta”.

SAVIANI, 1985 afirma que a partir do momento que acriança torna-se aluno numa escola de administração autoritária, passa a receber uma educação que valoriza a ordem, a disciplina, a hierarquia e a autoridade reforçando uma mentalidade autoritária que há tempos, interpõe-se na sociedade. Ao passo que a escola deveria educar com liberdade, dentro de uma democracia.

PENNIN, 2002: O autoritarismo é um sistema que consiste em governar/administrar pela força. Tem como sinônimo: autocracia, tirania, ditadura, absolutismo, despotismo, totalitarismo, oligarquia, entre outros. É caracterizado pela concentração do poder e da força nas mãos de uma pessoa ou de um pequeno grupo de líderes que governa/administra sem o sentimento e sem a consideração dos interesses dos grupos, sem respeito às pessoas e sem a participação do povo na vida política. Trata-se de um regime onde as pessoas são dominadas, sendo certo que o poder central (administração) controla todas as atividades. E este era o modelo que até bem pouco tempo fazia parte da administração escolar. Porém hoje percebe-se que não mais se fala em administração e sim em gestão.

Conforme FERREIRA (2006), o termo gestão vem do latim (gestio-onis) e significa ato de gerir, gerência, administração. Daí ser a gestão um processo coletivo coordenado pelo diretor da escola e que envolve, sobretudo, a participação da comunidade e suas lideranças.

Conforme FERREIRA E AGUIAR (2005, p. 306-307): seus princípios são os princípios da educação que a gestão assegura serem cumpridos, uma educação com a sabedoria de viver junto respeitando as diferenças comprometidas com a construção de um mundo mais humano e justo para todos os que nele habitam independente de raça, cor, credo ou opção de vida.

A escola, sendo uma instituição de administração tradicionalmente hierárquica, dificilmente compartilha sua gestão com sua equipe de trabalho. As ações são muito mais burocráticas que humanizadas, embora tenha como foco principal a formação do ser humano .crianças, Desta forma é um tanto necessário apresentar e sugerir os fundamentos da administração geral.

Segundo  afirma BASTOS (2005, p. 109), a administração "por ser uma ação social e política, gera práticas contraditórias, uma vez que tanto serve para organizar o trabalho de forma autoritária, quanto para fazê-lo de maneira democrática e participativa", restringindo para a área da gestão de pessoas, visto que esta é uma área voltada para o desenvolvimento e valorização humana o que visivelmente ainda falta na tão burocratizada gestão escolar. 

Segundo CHIAVENATO (1999) Na atual realidade em que as organizações estão inseridas, percebe-se que a área de gestão de pessoas tornou-se um grande diferencial para o desenvolvimento das organizações, pois é através do capital humano que as instituições têm a possibilidade de se manter no mercado.

Para GIL (2001, p.17)A gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades, métodos políticos, técnicas e práticas definidas como objetivos de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

CHIAVENATO (1999),diz que  o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e essas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para a sua subsistência e sucesso pessoal, interligado a esse contexto está à gestão do conhecimento que é vista como um conjunto de informações integradas, reconhecidas e utilizadas pelas pessoas.

Nesse sentido, NONAKA E TAKEUCHI (1995,p. 84) dizem que a “criação do conhecimento organizacional é um processo internacional, que se atualiza continuamente. Não termina com a conclusão do arquétipo”. Para os autores, o conhecimento diz respeito a crenças e compromissos, sendo produzido ou sustentado pela informação.

Na história da educação brasileira, as questões referentes à administração escolar, sempre estiveram vinculadas aos princípios utilizados na administração de empresas. Isto é explicitado por FELIX (1989, p. 71), a: […] administração escolar não constitui um corpo teórico próprio e no seu conteúdo podem ser identificadas as diferentes escolas da administração de empresas o que significa uma aplicação dessas teorias a uma atividade específica neste caso a educação. Segundo a autora houve a transferência da teoria empresarial para o interior das escolas, as quais foram marcadas pela “administração cientifica do trabalho“, pautadas nos princípios Taylorista e Fayolista. A partir destes as escolas passaram a ser compreendidas como organizações promotoras de eficiência e produtividade. Nesse sentido, FELIX (Ibid., p. 73), revela dois aspectos a serem considerados; o primeiro é que: […] as organizações, apesar de terem objetivos diferentes, são semelhantes e, por isso, têm estruturas similares, podendo ser administrada segundo os mesmos princípios, conforme os mesmos modelos propostos pelas teorias da administração de empresas. O segundo aspecto, diz respeito a: […] organização escolar e o sistema escolar como um todo, para adequar- se às condições sociais existentes e atingir os objetivos que são determinados pela sociedade, necessita assimilar métodos e técnicas de administração que garantam a eficiência do sistema, justificando assim a sua própria manutenção.

As teorias da administração podem ser aplicadas nas escolas, não havendo uma diferenciação dos serviços prestados. Em educação, trabalhamos com a formação de pessoas e não com produtos, então; como podemos tratar as organizações de igual forma, se o público alvo e os objetivos são diferentes? Outra contradição refere-se ao segundo tópico apontado pela mesma, quando se refere ao sistema educacional que deva adequar-se as condições sociais, valendo-se dos princípios da administração, não entendendo o ser humano que educa e é educado, do que administra e é administrado, como sujeitos capazes de elaborar projetos, refletir sobre seus interesses e suas identidades, enfim, agindo como seres ativos que não absorvem passivamente o contexto. Mas percebendo, o individuo a partir da ótica da produtividade e da eficiência que, necessariamente, sugere apresentação de um produto acabado ao final do processo, segundo o ritmo imposto pelo sistema.

 Há duas tendências que marcam o pensar e o fazer na gestão escolar para WITTMANN (2006); a primeira nos remete a lógica de mercado e a segunda prioriza a emancipação humana. Ambas as tendências, colocam os profissionais da educação em desafios e contradições. A visão marcada pela ideologia de mercado submete a tudo a voracidade do capital, a educação passa a ser um mecanismo de ajuste das pessoas ao mercado, transformando-as em mercadorias, em recursos humanos para serem comprados e vendidos no mundo de trabalho. Essa prática reflete uma educação forjada nas rédeas do capital, que reduz a pessoa, a um mero instrumento de acumulação do capital, marcada pela produtividade, pelo consumo e pela maximização de lucro. Dentro desta visão, a “sociedade de competição, fundada na lógica da exploração econômica, dominação política e opressão ideológica”, relações estas que geram a exclusão de muitos e a inclusão de poucos (WITTMANN, 2006, p. 28). Nesta perspectiva, as práticas de gestão na escola serão autoritárias e a administração heterogestionária, caracterizada pelo ajuste, dominação e exclusão dos sujeitos.

A segunda tendência é marcada por uma educação de emancipação humana, que tem como foco o sujeito autor e produtor de sua história e da história da sociedade. Neste sentido, a educação é entendida numa perspectiva emancipatória onde as pessoas passam a se apropriar dos saberes elaborados, desfrutando das riquezas do conhecimento e do saber, para a partir daí construírem em seu tempo e lugar condições para interferirem em sua realidade e na sociedade. Esta concepção de pessoa e de educação pressupõe a ideia de uma sociedade de inclusão, alicerçada nas “regras da colaboração econômica, co-responsabilidade política e solidariedade ideológica” (Ibid., p. 28). Assim o trabalho educativo é visto como processo, pelo “encontro dos saberes de todos os sujeitos da prática pedagógica que ampliam os conhecimentos e se desenvolvem como autores do seu futuro” (p. (WITTMANN 28). Nesta tendência a prática de gestão é compartilhada e autogestionária, ou seja, democrática, participativa e de inclusão dos sujeitos. No entanto, a passagem de uma administração autoritária para uma administração democrática é um desafio. Neste sentido, o maior desafio a ser resolvido é fazer com que a administração escolar, nas instituições atinja progressivos graus de autonomia, que lhes garanta recursos e condições capazes de permitir a implantação de novas leituras de realidade sugeridas pelo coletivo, através das mudanças necessárias e da ruptura histórica na prática administrativa da escola que é um processo lento e gradual que se inicia pela conscientização dos educadores e concomitantemente se ampliam para a comunidade escolar.

Portanto, toda e qualquer mudança provocada no âmbito escolar exige muita discussão, questionamento e crítica. Para BORDIGNON (1993, p. 81), as mudanças fundamentais: [...] podem ser implementadas a curto prazo e independem das mudanças legais, devem situar-se no interior das escolas. Afinal de contas, o processo pedagógico e a qualidade do ensino que se realiza na escola, não nos gabinetes burocráticos. Para isso os gestores escolares devem ousar e usar todo o espaço de poder disponível, técnico e político, exercitando a autonomia. Nunca é demais lembrar que competência também é poder, sútil e forte. Por isso a gestão participativa se constitui numa alternativa de resistência a centralização do poder nas mãos do diretor. Ela surge para minimizar o aspecto coercitivo inerente à própria administração, uma vez que as decisões não ocorrem unilateralmente de cima para baixo, mas sim, ao contrário de baixo para cima, já que cada indivíduo participa direta ou indiretamente, das decisões. Para reverter esse quadro nas instituições escolares, a gestão democrática se constitui numa alternativa a organização clássica, e consiste em conceber formatos organizacionais no âmbito escolar que promovam a educação participativa e uma aprendizagem antiautoritária. A divisão do trabalho Taylorista na escola deve ser substituída pela integração de tarefas firmada no princípio da cooperação, propiciando um espaço democrático, não só pela prática administrativa, mas pela ação pedagógica que é essencialmente educativa. Isto revela a dimensão que DOWBOR (1996, p. 56), chama de espaço de “reconstituição de um ser humano completo a partir dos segmentos de homo oeconomicus, de homo ludens, de homo moralis, hoje fragmentados”. Assim refletir sobre a educação, no atual contexto, conforme o autor afirma passa a ser uma definição da cidadania e uma redefinição dos espaços participativos, onde existam instâncias de decisões significativas; onde o homem passe a ser pensado e trabalhado de forma integral.

 Na escola, as práticas de gestão constroem-se em contradições, gerando com isso desafios que podem “reproduzir de oprimidos, dominados e acomodados”, ou que pode reverter essa situação, formando “sujeitos, autores e construtores” (DOWBOR. 29). Isto nos remete a ideia de que a postura adotada pela gestão da escola irá priorizar um determinado tipo de sujeito, para uma determinada sociedade, este sem dúvida é o desafio da escola.

Os especialistas em educação sugiram a partir da divisão do trabalho na escola, que foi marcado pela administração científica do trabalho, onde surgiram as habilitações para Orientação, Supervisão e Administração Escolar no curso superior de Pedagogia. Conforme a Lei n° 5.692/71, capítulo V, artigo 33, que determina: […] a formação de administradores, planejadores, orientadores, inspetores, supervisores e demais especialistas de educação será feita em cursos superiores de graduação, com duração plena ou curta ou de pós - graduação. O Administrador Escolar surge nesse cenário como o especialista em administrar, uma espécie de gerente que organiza, coordena, controla e administra o trabalho, dentro dos princípios Tayloristas. Ele detém a concepção do trabalho como um ato de administrar recursos para se atingir determinados fins. Esta visão no campo educacional começou a mudar a partir da década de 80, com a democratização da gestão educacional na tentativa de superar a visão tradicional baseada no clientelismo. Com o processo de democratização da gestão, os debates em torno da figura do diretor foram ampliados e ganharam novas configurações. Com isso, o gestor deixou o estilo tradicional de administrar, para adotar um novo modelo, centrado na esfera pedagógica que se tornou realidade nas escolas públicas do país. Através da gestão democrática que prevê a eleição direta para diretores, processo este que inclui os vários segmentos da escola que manifestam seus interesses confrontam-se, discutem, debatem e no final disputam quem administra a escola. Nesse sentido rompe-se com o tradicionalismo de décadas, implementando mudanças no cotidiano escolar. Esse novo gestor delega poderes, responsabilidades aos outros para compartilhar as funções da escola. O que anteriormente era exclusivo da escola passa a ser discutido com a comunidade. Neste contexto, o diretor tem um papel de mobilizador da comunidade escolar, cabendo a ele desenvolver competências; como aprender a buscar parcerias, pensar em longo prazo, trabalhar com as diferenças, mediar conflitos, buscar soluções/alternativas, estar em sintonia com as mudanças da área e com as metas educacionais. A questão da competência esta relacionada à formação dos profissionais da educação que segundo a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional n° 9.394/96, trata no capítulo VI, artigo 62, diz que: […] a formação docente para atuar na educação far-se-a em nível superior, em cursos de licenciatura, de graduação plena, em universidades e instituições superiores de educação e admitida como formação mínima para o exercício do magistério na educação infantil e nas quatro primeiras séries do ensino fundamental, a oferecida em nível médio, na modalidade normal.  E ainda lei em seu artigo 64, determina que: […] a formação de profissionais de educação para a administração, planejamento, inspeção, supervisão e orientação educacional para a educação básica, será feita em cursos de graduação em pedagogia ou em níveis de pós-graduação, a critério da instituição de ensino garantida, nesta formação a base nacional comum. Entendendo os referidos artigos da legislação fica-nos transparente que para atuar na educação infantil e nos anos iniciais do ensino fundamental é admitida a formação em nível médio, na modalidade normal, porém, não se observou nada quanto à questão de administrar as instituições de Educação Infantil. Segundo a LDB nº 9.394/96, a Educação Infantil é considerada a primeira etapa da educação básica. Conforme o Referencial Curricular para Educação Infantil (RCNEI, 1998, p. 13), elaborado pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) “contribuir com políticas e programas de Educação Infantil, localizando informações, discursos e pesquisas, subsidiando o trabalho educativo de técnicos, professores e demais profissionais da educação infantil apoiando os sistemas de ensino estaduais e municipais”. Esses marcos legais representam uma importante conquista para a Educação Infantil, que passa a ser percebida como uma modalidade do ensino pelo governo em todas esferas, principalmente na esfera municipal. A municipalização da educação foi introduzida pelo Governo Federal, através da Constituição Federal de 1988, conforme determina o artigo 211, parágrafo II, que “os municípios atuarão prioritariamente na educação infantil e ensino fundamental’’.

Apesar de ter criado o curso de administração a LDB,  não regulamenta sobre a formação exigida para atuar como gestores escolares, e possibilita que a gestão seja realizada por profissionais com formações diversas e tende a dificultar a estruturação das condições laborais em escolas, desvalorização de colaboradores e, consequentemente, ineficácia nos resultados educacionais. Apesar da importância dos atributos de gestão escolar, geralmente o nível de capacitação de diretores de escolas públicas encontra-se de forma deficitária diante das exigências atuais, como pode-se observar no nível do material pedagógico do Progestão - programa de capacitação à distância para gestores escolares, do governo federal, que apesar de voltado para reflexões cruciais em contextos empíricos, traz abordagens muito simplificadas, com pouco referencial teórico e demonstra que foi elaborado para diretores com conhecimentos restritos sobre a função. A falta de clareza sobre os atributos mínimos para atuar como gestor escolar, contrastam com as necessidades formativas exigidas pela sociedade e mercado de trabalho, expressas através dos quatro pilares da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), por DELORS (2003, p. 89 e 90, grifos do autor): Para poder dar respostas ao conjunto das suas missões, a educação deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda a vida, serão de algum modo para cada indivíduo, os pilares do conhecimento: aprender a conhecer, que é adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; finalmente, aprender a ser via essencial que integra as três precedentes.

Com esse novo cenário no contexto educacional, a gestão de pessoas deve ocorrer de forma estratégica, com gestores capacitados e dispostos a liderar o aprimoramento dos processos, através de um trabalho coletivo que se concretiza de forma satisfatória e produtiva no ambiente escolar.

Refletir sobre os desafios e empreendedorismo no trabalho com pessoas em escolas expressa uma posição de ousadia, capaz de conciliar a ideologia democrática da LDB com novos desafios inerentes a cada realidade. Este novo contexto submete gestores escolares a novos desafios e uma postura diferenciada, conforme abordado por SANTOS (2008, p. 68): O gestor escolar (diretor de escola) não deve se resignar a um trabalho meramente burocrático e sim assumir, com coragem, o seu ser educador, e, como líder, impulsionar a comunidade escolar à mudança – um projeto de longo prazo, mas que, se ninguém o iniciar, jamais será realizado. Os novos desafios que afligem os gestores escolares estão atrelados a uma mudança de concepções, com um olhar mais estratégico, empreendedor e valorização do ser humano como principal agente de transformação da realidade educacional.

          Diversos autores (como SPECTOR – 2011, ROLEAU – 2010, DUTRA – 2008, BOHLANDER e SNELL – 2010 e BASTOS – 2011) são unânimes sobre a importância das pessoas para o  sucesso organizacional, o que aponta para a necessidade de potencializar os recursos humanos em uma gestão empreendedora, capaz de romper com culturas institucionais impregnadas e buscar formas inovadoras e eficazes para a instituição. Novas concepções de gestão escolar não se satisfazem com a realização de atividades prescritas nas normas, tampouco o que se costuma fazer, partindo da experiência ou do empírico e do bom senso, ao contrário, requer um olhar empreendedor, criativo, renovador, com base em pesquisas científicas qualificadas e de boas fontes (SANTOS, 2008, p. 13).

            Desafios inerentes à atuação de diretores escolares relacionam-se com a necessidade de melhores resultados, em uma dinâmica de mudanças que inclui todos os envolvidos no trabalho educativo, partindo da realidade existente para a busca de novos olhares. Não se trata de um processo fácil, pois normalmente a mudança configura-se em um contexto conflituoso e mesmo “antes de definir as novas normas, a inovação encontra-se em conflito com a ordem estabelecida e com os conservadores da norma” (ALTER, 2010, p. 35).

           No contexto institucional, os fatores de mudanças encontram-se atrelados a práticas de valorização do ser humano e envolvimento deste no desenvolvimento de projetos de trabalhos de forma dialogada, com o apoio dos gestores e o desenvolvimento de projetos focado em metas, com cumplicidade e ousadia. A busca de mudanças impulsionadoras de transformações de forma efetiva, centradas nos meios e nos fins exige “uma nova escola organizada e gerida em bases totalmente diferentes, com mais dinamismo e criatividade para ser capaz de interpretar as solicitações de cada momento e criar condições mais propícias para um trabalho escolar mais eficaz” (SANTOS, 2008, p. 35).

          A efetividade no desempenho organizacional tende a acontecer quando são criadas as condições adequadas para que todos se sintam bem e desenvolvam as suas atividades de forma eficiente. Tendo como base estudos desenvolvidos por BOHLANDER E SNELL (2010, p. 53 e 54), as organizações podem atingir melhores desempenhos por meio das pessoas, se elas puderem satisfazer os seguintes critérios:

·As pessoas devem estar disponíveis aumentando a eficiência ou a efetividade na organização. A importância aumenta, quando os profissionais encontram meios de aperfeiçoar a qualidade dos serviços.

 ·Os serviços precisam ser raros, com conhecimentos, habilidades e capacidades diferenciadas.

 ·As pessoas devem ser qualificadas a ponto de serem difíceis de ser imitadas.

·É necessário que os recursos sejam organizados. As pessoas se tornam uma fonte de grande desenvolvimento quando seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar em novas atribuições, no momento em que as oportunidades forem detectadas.

          Os resultados do trabalho de gestores escolares tendem a ocorrer a partir do desempenho do grupo com influência de dois aspectos, o nível de qualificação dos educadores e a articulação dos talentos do grupo, de maneira a gerar resultados cada vez mais positivos, assim para gestores de pessoas a estruturação de uma equipe profissional diferenciada e competente deve ser encarada como algo estratégico e empreendedor.

MANSANO (2010), afirma que na gestão de pessoas deverá o Gestor Escolar no seu Plano de Ação estabelecer prioridades, tendo como referencial o PDE e a Proposta Pedagógica ou Projeto Pedagógico da Escola. As orientações a seguir servirão de subsídio para a definição de tais prioridades, as quais primarão pela construção de uma escola eficaz. Na Dimensão da Gestão de Pessoas, o Gestor Escolar deverá zelar pela estruturação de clima organizacional eficaz, envolvendo as equipes (técnico pedagógica, técnico-administrativa, corpo docente e corpo discente) da escola, mediante as seguintes estratégias:

a) promoção de reuniões e/ou sessões de estudos e/ou encontros de integração entre os Recursos Humanos da escola, priorizando temas para discussão ligados à construção e favorecimento de clima organizacional, como: trabalho colaborativo e solidário, tendo como propósito básico comum a aprendizagem discente; relações interpessoais; estratégias para ampliação da autoestima dos servidores da escola; construção coletiva de uma comunidade democrática; liderança pessoal e profissional; como tomar decisões inteligentes, gerar motivação; desenvolvendo a oratória; desenvolvendo a comunicação entre as pessoas, dentre outros;

b) organização de debates em torno de temas de interesse coletivo, levantados, mediante formulário de consulta dos Servidores da Escola;

c) realização de passeios e visitas a locais determinados coletivamente;

d) promoção de Encontros para conversação, liderados pela Orientação Educacional, com a participação da Direção Escolar e por segmentos (equipe técnico-pedagógica, equipe técnico administrativa, corpo docente e corpo discente), abordando questões que contribuam para a formação moral, relacionamento interpessoal e problemas característicos da adolescência e juventude;

e) promoção de Encontros com alunos, liderados pela Equipe Técnico pedagógica, com a participação da Direção Escolar, com o propósito de discutir normas disciplinares, com ênfase nas formas de prevenção de agressão verbal e violência física, com o propósito de construir/solidificar um clima favorável à participação e ambiente solidário e democrático, possibilitando uma convivência fraterna;

f) criação e manutenção de práticas comunicativas com o intuito de melhorar, sistematicamente, as relações interpessoais na escola, que exploram o desenvolvimento de competências comunicacionais (saber comunicar-se com os outros e saber ouvir os demais) (MANSANO, 2010).

 

Implementar uma política de formação continuada e de estímulo ao aprofundamento de estudos ulteriores junto a todos os Servidores da Escola, mediante as seguintes estratégias:

a) valorização dos educadores e demais trabalhadores da educação, concretizada no levantamento de temas a serem abordados em minicursos e sessões de estudos;

b) realização de minicursos e sessões de estudos onde sejam priorizados temas que cultivem a transformação de conhecimentos, atitudes e habilidades em resultados eficazes que possibilitem a vivência não só da competência técnica, mas também do compromisso político para com os alunos;

c) estímulo à participação dos Servidores da escola em cursos e demais eventos promovidos pelo órgão Central;

d) aproveitamento de competências do próprio grupo de trabalho, na execução das ações da política de formação continuada e de estímulo ao aprofundamento de estudos ulteriores junto aos Servidores da escola (ibid, 2010).

Implementar iniciativas e ações que acarretem a presença e o envolvimento dos pais na  vida  da  escola, envolvendo as equipes (técnico pedagógica, técnico administrativa, corpo

docente e corpo discente) da escola, mediante as seguintes estratégias:

a) estímulo à participação dos pais e responsáveis, mediante: contato com professores para acompanhamento do desempenho escolar dos filhos; participação em Associação de Pais e Mestres, Conselho de Escola, em outras instâncias de decisão da escola;

b) estímulo ao envolvimento dos pais ou responsáveis, mediante participação em eventos planejados, a fim de integração escola x comunidade envolvente, como: Reuniões periódicas, Campanhas Educativas, Festa Junina, Festa da Primavera, Palestras Educativas, dentre outras iniciativas;

c) adoção de mecanismos para difusão de normas e orientações transmitidas pelo órgão Central que digam respeito ao estreitamento de laços escola x comunidade envolvente;

d) divulgação da movimentação contábil financeira e a respectiva prestação de contas, assegurando a transparência e a fidedignidade de informações prestadas à comunidade escolar e comunidade envolvente;

e) socialização da importância dos dados e indicadores de avaliação externa, para a comunidade escolar e comunidade envolvente, como: Prova Brasil, IDEB, dentre outros;

f) instituição de formas de associações e participação dos alunos que possibilitem o envolvimento deles nos processos de solução de problemáticas que reflitam na vida escolar dos mesmos e de tomada de decisão, como: Grêmio Estudantil, Associação dos Ex-alunos, dentre outras iniciativas, que deverão constar no Regimento Escolar (MANSANO, 2010).

         Diante de inúmeros estudos existentes na área de gestão organizacional, a posição humana ainda apresenta-se com amplas possibilidades de serem exploradas no contexto de gestão de pessoas, pois o estudo sobre a subjetividade não ocorre como um fim em si, mas como condição para a transformação das práticas humanas, proporcionando mais inovação e melhores resultados corporativos. Nas práticas de gestão de pessoas, gestores empreendedores são desafiados a criarem condições para que os seus liderados proporcionem descobertas capazes de gerar práticas mais qualificadas e transformar estas invenções em inovação. Para fortalecer o potencial inovador, escolas sentem-se desafiadas a estimular o desenvolvimento da criatividade, onde o educador se sinta seguro e valorizado por agir de forma criativa. A modernização e diversificação das atividades institucionais encontram-se vinculadas à atuação dos seus colaboradores, independente dos cargos ou funções e “a preparação para o futuro exige dois investimento simultâneos. Um na modernização do sistema de gestão de pessoas e outro no estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si próprias” (DUTRA, 2008, p. 209).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gestores escolares devem considerar que apesar de escolas serem influenciadas por um sistema de ensino, essas possuem uma autonomia, um poder de construir e melhorar o contexto em que se insere. Nesse sentido, o trabalho de bons gestores educacionais é muito importante por lidar com adversidades e saber mobilizar os recursos humanos para melhorar a qualidade da educação e, consequentemente, a vida dos envolvidos. Os atuais desafios da gestão de pessoas consistem em compreender que essas constituem o ativo principal em escolas, e precisam ser geridas de forma competente, com responsabilidade social e articulações capazes de favorecer um clima de trabalho agradável, com envolvimento e cumplicidade entre os colaboradores no desenvolvimento da proposta pedagógica da instituição. Enfim, o trabalho de gestores deve ocorrer de forma estratégica, pois as implicações da gestão de pessoas por diretores em escolas públicas de educação básica constituem requisitos para o fortalecimento institucional, em aspectos relacionados aos níveis de satisfação de professores em escolas, estímulo à capacitação e envolvimento na realização de atividades, e tende a interferir de forma direta nos níveis de eficiência e eficácia em escolas.

Neste artigo, foi exposta a relevância de se construir um ambiente salutar de trabalho, onde o clima organizacional gere satisfação em participar das decisões coletivas.

Foram traçadas orientações de comportamento desejável dos Recursos Humanos da escola, sob a liderança do gestor escolar. A utilização racional do conhecimento e dos recursos materiais teve o lugar de destaque na dimensão gestão de pessoas.

Foram retomados os pilares da escola eficaz. A relevância da competência foi abordada, sob o enfoque dado por alguns teóricos e fez-se opção pela gestão de pessoas pautada na competência.

A capacitação, a formação continuada e o aprofundamento dos estudos ulteriores das pessoas foram vistas como imperiosas para se alcançar os objetivos planificados no PDE e Proposta Pedagógica ou Projeto pedagógico e cumprir o papel da escola.

Finalmente foram estabelecidas estratégias de articulação na escola: gestão de pessoas, que darão sustentação à escola eficaz, onde o alcance do êxito do processo ensino aprendizagem torna-se a meta magna a ser perseguida.

Há que se considerar os avanços alcançados na perspectiva da gestão escolar democrática, entretanto, o Brasil ainda não possui um sistema nacional de ensino sistêmico e articulado. O nosso ensino permanece organizado na forma de um sistema de ensino básico e sistema de ensino superior. Nele, perdura a falta de interatividade entre os diversos sistemas, além de ser patente a fragmentação, a dicotomia entre o ensino público e o privado, entre a educação profissional e tecnológica e o ensino propedêutico. Daí, a necessidade de uma constante releitura das determinações que surgem a cada instante.

Pode-se afirmar que o objetivo geral foi alcançado, porque o conteúdo bibliográfico desse artigo foi direcionado para o aprimoramento e desenvolvimento do relacionamento pleno entre os profissionais da educação, ou seja, instruir diretores escolares, através de metodologia própria, a fim de proporcionarem no âmbito educacional condições técnicas e humanas para o relacionamento pleno entre seus servidores.

Concluindo, nessa lógica, a qualidade da educação pode ser constatada no reflexo da concepção de mundo e de sociedade que devem ser transformados, com a contribuição de um indivíduo que desenvolve, também na escola, conhecimentos, saberes, atitudes e valores que o levem a atuar o sentido de se ter uma sociedade mais justa, igualitária, democrática e humana no sentido da humanização do homem.

 

REFERENCIAS

 

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CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração, vol. I, São Paulo, Makron Books, 2000.

 

 

 DELORS, J. Educação: um tesouro a descobrir. 2 ed. São Paulo: Cortez, Brasília, DF: MEC / UNESCO, 2003.

 

DOWBOR, Ladislau. Da globalização ao poder local: a nova hierarquia dos espaços, in FREITAS, Marcos César de (Orgs.) A reinvenção do futuro. São Paulo: Cortez, USF, 1996.

 

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. 1 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.

 

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