Pode reparar, é uma constante nas organizações encontrar pessoas reclamando do seu salário. Isso ocorre tanto nas instituições públicas quanto nas empresas privadas.
Mas quem está satisfeito com o que ganha? Eu não conheço ninguém. Ainda bem.
Tenho certeza de que ninguém fica satisfeito com o seu salário por mais de vinte e quatro horas, se muito, como também tenho certeza de que as reclamações sobre o valor do salário, na verdade, estão relacionadas com outras insatisfações.
Vamos analisar algumas possíveis causas destas insatisfações.
A maioria das pessoas começa a trabalhar para atender à necessidade básica de sobrevivência – a necessidade de um emprego. Quando contratadas se apresentam ao seu chefe mas não são apresentadas à organização. No máximo ficam sabendo o nome da empresa, o produto que ela vende, a tarefa que vai desempenhar e os colegas de trabalho. E quanto trabalho!
Trabalha sem saber porque a empresa existe, realiza suas tarefas mesmo sem se identificar com ela, sem se comprometer com seus objetivos, sem saber que resultado ela projetou.
Passa o tempo e aquela insegurança inicial também passa. Vem o desconforto por causa destas desinformações, mas, mesmo assim, não se sente à vontade, nem seguro, para discutir o assunto e dizer ao chefe sobre a sua insatisfação.
Fácil, é só mudar de assunto que desvia a atenção. Que tal reclamar do salário?
Bem, mas lhe foram confiadas certas tarefas que precisam ser executadas.
Claro, e todo dia a mesma coisa, aquela rotina angustiante que nada acrescenta. Cadê o desafio? Como mostrar o seu potencial e justificar mudar para uma nova atividade mais interessante?
Nada. Com o tempo acaba percebendo que está trabalhando tal qual um robô, uma máquina, só falta colocar a plaquinha de patrimônio da empresa. E nem está fazendo o que gosta.
Será que deve reclamar? Ou deixa ficar e esperar que melhore?
Pelo menos não será o responsável se alguma coisa sair errado. A responsabilidade sempre é do chefe – aquele sujeito que fica tomando conta das pessoas, como se fossem criancinhas, chamando a atenção na frente de todo mundo, mandando fazer as coisas sem nem explicar porquê.
Mas deve ser o papel dele, ele é o chefe e os outros os subordinados – como diz o dicionário, dependentes, subalternos, inferiores – e, é claro, ele é superior. Ora, quem gosta de se sentir inferior? Quem gosta de se sentir subalterno? Mas certamente ninguém vai brigar com o chefe por causa disso, já que precisam tanto deste emprego.
É só desviar as reclamações, e qual é a reclamação mais fácil de fazer? O salário, é claro.
A esperança é que um dia o salário pode melhorar. Vai depender da tal da avaliação.
Êpa, aí vai pegar, porque, normalmente, as avaliações são subjetivas, dependem do humor do chefe, ou das suas lembranças daquilo que cada um fez durante o ano, ou mesmo da habilidade de cada um de “puxar o seu saco”, ou, ainda, da forma que o avaliado “vende o seu peixe”, digo, da sua habilidade com o marketing pessoal.
Os resultados dessa avaliação podem ser dois: no primeiro a pessoa é bem avaliada, aí pode receber um aumento de salário. Uma mixaria que vinte e quatro horas depois já gastou por conta.
No segundo, a “nota” não foi boa e ela continuará ganhando aquela merreca, mas com uma palavra de “incentivo” do chefe: “fica para a próxima, tenho certeza que a sua dedicação será recompensada”.
Bem, não fica só nisso. E os companheiros de serviço? Companheiros não! Trabalham na mesma empresa, no mesmo departamento, mas cada um executando a sua tarefa, sem a menor colaboração. Na primeira oportunidade fazem da cabeça do colega um “degrau” para se promoverem. Fora o ciúme, principalmente com os competentes, que mostram que o seu trabalho é eficaz e tem qualidade – dizem que fazem “sombra” para os outros.
Então, o que fazer?
Certamente o problema é complexo e a solução não ocorrerá num passe de mágica. Mas é viável, isso se forem consideradas algumas variáveis que “chefes” e “subordinados” devem trabalhar - as verdadeiras razões das insatisfações das pessoas no trabalho.
DESAFIO
Comprovadamente nada é mais motivador do que um bom desafio. Portanto, é fundamental criar oportunidades para que todos se sintam desafiados a gerarem resultados organizacionais que, ao mesmo tempo, contribuam para o sucesso profissional de cada um dos colaboradores da organização.
Isso só será possível se os “chefes” não mais se comportarem como superiores e os “subordinados” se tornarem colaboradores da instituição, quando se comprometerem com a missão e com os objetivos da organização na qual trabalham.
Claro que a primeira coisa a fazer é envolver todos, líderes e liderados, no entendimento e internalização daquilo que é a razão de existir da sua instituição, para que não seja apenas uma intenção ou um “discurso”, mas uma prática diária de todos que contribuem para o sucesso da organização.
EQUIPE
Podemos afirmar que ninguém consegue, sozinho, viabilizar resultados esperados pela sua organização. Desta forma, é necessário investir na formação e fortalecimento das equipes de cada unidade organizacional, considerando que elas precisam trabalhar, sempre, integradas e interdependentes, intra e entre elas.
Mas formar equipe não é simplesmente colocar pessoas para trabalharem juntas. É preciso negociar o perfil e o papel de cada um, é preciso discutir os valores e os paradigmas do grupo, pois é fundamental que todos estejam comprometidos com os resultados esperados e estabeleçam uma sistemática de avaliação permanente para promover os ajustes que se fizerem necessários ao longo do processo.
O perfil é aqui entendido como a resultante da negociação e da definição das responsabilidades de cada pessoa da equipe, a explicitação das expectativas quanto à sua colaboração para o sucesso da organização, a definição dos conhecimentos e das habilidades requeridos para o desempenho de suas responsabilidades, além de estabelecer os parâmetros para sua avaliação individual.
Discutir valores e paradigmas é compatibilizar as crenças individuais e definir, em seguida, os modelos de relacionamento e comportamento que prevalecerão dentro da equipe.
Os resultados esperados da contribuição de cada colaborador devem corresponder à parte que caberá a cada um para a consecução dos resultados da organização. Deverá ser o balizador da ação e da avaliação de cada membro das equipes.
LIDERANÇA
Neste modelo proposto, certamente, não cabe mais a figura do “capataz”, que “toma conta” de pessoas responsáveis, mas que se comportam como crianças, subservientes diante do “chicote psicológico” do “chefe”.
É imprescindível que haja uma mudança na postura de quem atua em cargos de comando, que deve passar a ser um parceiro da equipe da qual ele também faz parte, se relacionando de forma madura e profissional. O líder deve ser capaz de respeitar as idéias e desenvolver as propostas em conjunto, decidindo após a contribuição de todos que queiram colaborar com o sucesso da organização.
Precisa ser inovador, sem deixar de considerar as experiências que tiveram êxito. Deve ser solidário no processo de tomada de decisão, mas lembrando que a decisão é sua, mesmo que solitária.
É fundamental que seja um educador, capacitando a equipe para ser melhor a cada dia, que produza com mais qualidade, superando as expectativas de seus clientes, superando a si mesmo a todo o momento.
Mas os colaboradores também precisam mudar. Deixarem de ser agentes reativos aos “estímulos” das lideranças e passarem a atuar como se fossem os próprios “donos” da instituição. Atuarem com a crença que o sucesso dependerá da sua iniciativa.
Isto é, é preciso transformar as relações, é preciso vivenciar um novo tempo.
AVALIAÇÃO
Se utilizada como punição, como usualmente sempre foi conhecida, a avaliação continuará a ser temida pela maioria dos avaliados.
Se a transformarmos em um instrumento de ajuda para identificação de nossas carências de conhecimento, de nossas necessidades, poderá orientar o desenvolvimento pessoal e profissional de cada colaborador, poderá identificar o que cada pessoa precisa aprender e que habilidades precisa desenvolver.
Para isso será necessário definir os parâmetros pelos quais as pessoas serão avaliadas, identificar todos que poderão contribuir com esta avaliação – líderes, colegas e clientes – definir o processo e os momentos da avaliação, que preferencialmente deverá ser sistemática, já que a avaliação eventual ou anual tende a ser pouco representativa.
QUALIDADE DE VIDA
No fundo, o que todos querem é melhorar a sua qualidade de vida.
Trabalhar pode ser um meio para alcançar a qualidade de vida almejada, desde que o conjunto de pessoas da organização – dirigentes e colaboradores – inclua esta preocupação em suas diretrizes estratégicas e no planejamento da ação de cada unidade organizacional.
Qualidade de vida nas organizações pode ser a melhoria do ambiente físico, pode ser a melhoria das relações interpessoais, pode ser a criação de oportunidades para o aumento da remuneração e, com isso, a melhoria do padrão de vida, pode ser a manutenção da saúde física e mental, pode ser a reeducação dos hábitos e costumes, a redução do stress.
Deve ser aquilo que as pessoas acreditam que precisam para ser felizes.
A qualidade de vida deve ser um compromisso e um investimento de cada pessoa individualmente, ao tempo que também deve ser um compromisso da organização como um todo.
O salário? Ah!, o salário.
Continuará cada vez mais limitado ao atendimento das necessidades básicas do trabalhador, que terá a oportunidade de receber uma segunda remuneração – variável – vinculada à sua contribuição para o sucesso, para os resultados organizacionais.
