Ame o próximo. É o que prega James C. Hunter, autor de "O Monge e o Executivo", o livro de carreira mais vendido e comentado do momento
Monge e o Executivo (Editora Sextante) está se tornando febre no mundo corporativo. Já foram vendidos 100 000 exemplares no Brasil. E tem até diretor de multinacional distribuindo o livro para seu time de gerentes. O autor dessa proeza é o consultor norte-americano James C. Hunter, que conta a história de um executivo em busca de soluções para seus dilemas pessoais e profissionais durante uma temporada num mosteiro beneditino. A saída proposta pelo autor é a chamada liderança servidora, que se baseia na teoria de que liderar significa servir. O tema fez tanto sucesso que já rendeu um segundo livro, The World`s Most Powerful Leadership Principle  How to Become a Servant Leader ("O mais poderoso princípio da liderança  Como se tornar um líder servidor"). Lançado em 2004 nos Estados Unidos, o título também foi comprado pela Sextante e deve chegar ao Brasil em 2006. Pregando a filosofia do líder que serve, James não só conquistou muitos leitores, mas também grandes clientes, incluindo a Força Aérea Americana e empresas como American Express, Merck, Nestlé e Procter & Gamble. Em entrevista exclusiva a VOCÊ S/A, o consultor falou sobre a espiritualidade no escritório, disse que é preciso amar o colega de trabalho e que os novos líderes devem buscar inspiração num homem que não tinha poder nenhum, não fez MBA, nunca assistiu a uma palestra de Tom Peters nem sequer pisou numa empresa. "O maior líder de todos os tempos foi Jesus Cristo", afirma. Descubra por quê.
O QUE OS NOVOS LIDERES PRECISAM APRENDER COM JESUS CRISTO?
James Hunter  Liderança representa a sua capacidade de influenciar pessoas a agir. E nisso Jesus era imbatível. Ninguém pode negar que esse homem exerceu uma grande influência no planeta. Não é um ponto de vista religioso. É um fato. Uma vez que concordamos sobre isso, passamos para o segundo ponto dessa conversa. Se Jesus tinha tanta influência, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso. E o que ele falava era o seguinte: as pessoas devem seguir você de livre e espontànea vontade. Isso significa exercer a liderança por meio da autoridade, e não do poder. Quando você usa o poder, você obriga as pessoas a fazerem a sua vontade, por conta da posição que você ocupa. Quando usa a autoridade, as pessoas fazem o que você quer de boa vontade, por sua influência pessoal. Esse é o único meio de contar com o coração, a mente e o espírito dos profissionais.
POR QUE A EMPRESA PRECISA TER O CORAÇÃO, A MENTE E O ESPíRITO DO FUNCIONÁRIO?
J H Â Muitas vezes as organizações usam apenas as pernas, braços e mãos dos funcionários. Digo que, nesse caso, a empresa conta com eles do pescoço para baixo. E o resultado é o seguinte: os profissionais se tornam apáticos. Perdem o interesse, a criatividade, a excelência. E isso não é competitivo no mercado globalizado. Para ser bem-sucedida, é preciso contar com os profissionais do pescoço para cima. Por que é exatamente isso o que os concorrentes estão tentando fazer.
COMO CONQUISTAR OS FUNCIONARIOS DO PESCOÇO PARA CIMA?
J H  Esse processo passa pelo conceito de espiritualidade. Isso significa reconhecer que podemos encontrar um significado maior no que fazemos do que simplesmente operar uma máquina oito horas por dia. E o líder tem um papel muito expressivo nesse contexto. Cabe a ele lembrar à s pessoas que o que elas fazem é muito importante, ajudá-las a ver sentido no seu trabalho e a se desenvolver. Em resumo, cabe ao líder servir. Quanto mais servimos, mais bem-sucedidos nós somos. E vice-versa. Recente pesquisa do Gallup mostra que dois terços dos funcionários que deixam seus empregos na verdade estão se demitindo de seus chefes e não das empresas. E a espiritualidade está influenciando esse movimento. As pessoas param e pensam: "Há algo mais do que trabalhar 40 anos para um chefe que não me entende nem valoriza. Quero que minha vida seja mais do que isso". A liderança baseada no poder está entrando em colapso. E a consequência é uma forte pressão, nas corporações, pela formação de líderes que atendam à s novas demandas dos profissionais. As organizações não podem perder seus talentos.
A TEORIA DA LIDERANÇA SERVIDORA FOI FORMALIZADA NA DÉCADA DE 70. POR QUE SO AGORA GANHOU FORÇA NAS EMPRESAS?
J H Â Depois da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos não tinham concorrentes no mercado internacional, porque grande parte do mundo civilizado estava em ruínas. Então , as empresas podiam contar com seus funcionários apenas do pescoço para baixo. Henry Ford costumava dizer: "Por que tenho de ter a pessoa inteira se preciso apenas de um par de mãos? Não preciso que ela pense". Nós pagamos um preço por isso. Anos depois da guerra, alguns dos países que tinham sido destruídos, como o Japão, começaram a se reconstruir. E o que eles nos ensinaram é que você tem de contar com pessoas engajadas. Hoje, poucas empresas adotam a fórmula "do pescoço para baixo". Porque isso não é competitivo. Algumas das empresas mais bem-sucedidas no mercado norte-americano seguem o conceito da liderança servidora. Dê uma olhada na lista das companhias mais admiradas dos Estados Unidos, publicada em março deste ano pela revista Fortune. Entre as empresas que ocupam as seis primeiras posições, quatro exercem essa prática: Starbucks (3o lugar), Wal-Mart (4o lugar), Southwest Airlines (5o lugar) e FedEx (6o lugar). Gostaria de dizer que isso acontece pelos motivos certos, mas a realidade é a seguinte: as velhas fórmulas já não funcionam. E quem não percebe isso simplesmente está sendo jogado para fora do negócio.
EM O MONGE E O EXECUTIVO VOCE DIZ QUE O LIDER DEVE AMAR SUA EQUIPE. QUAL A REAÇÃO DOS EXECUTIVOS A ESSA TEORIA?
J H Â Eu realmente questionei a idéia de incluir a palavra amor no meu modelo de liderança servidora. Passo 95% do meu tempo falando para homens de negócios na América corporativa e imaginava que, se mencionasse o amor, as pessoas não iriam me contratar. Mas isso é apenas uma questão de ignorància. A língua inglesa, em particular, destruiu a definição clássica de amor. Nós associamos essa palavra a sentimento. Mas o que importa é o comportamento. O verdadeiro amor significa espontaneamente servir o outro e ajudá-lo a se tornar o melhor que ele pode ser. Esse é o grande teste da liderança. Quando as pessoas partem, elas estão melhores do que quando chegaram? Elas cresceram? Se desenvolveram? São profissionais melhores? Ajudá-las a fazer isso exige amor -- o que não significa ser bonzinho. Algumas vezes, amar significa "abraçar". Em outras, "bater". Em O Monge e o Executivo, menciono que a esposa do personagem John Daily não gosta muito dele em alguns momentos. Assim como acontece com a minha. Mas isso não quer dizer que ela não me ama. Ela continua paciente, gentil, comprometida. Ainda está no jogo. E é isso o que precisamos entender. Amar é uma escolha.
QUAL A MAIOR DIFICULDADE QUE O LIDER ENFRENTA PARA APRENDER A AMAR E A SERVIR?
J H Â O principal desafio é vencer o ego. Isso atrapalha muito. Mas é só uma questão de educação. Muita gente não tem idéia do que é a liderança servidora. Pensam que a liderança está ligada ao poder, porque foi o que aprenderam. Era assim que o seu pai agia. Que o seu chefe agia. Agora, é preciso ver a liderança de uma outra forma. Esse é o primeiro passo. Mas é preciso muito mais. Concordar intelectualmente com esse conceito é uma coisa. Fazer disso parte da sua vida é bem diferente. E o ego é uma das coisas que mais dificulta esse processo. No fim, é uma questão de escolha: você vai ser um líder servidor ou um líder que serve a você mesmo? Várias pessoas ainda preferem servir a elas mesmas. Mas isso está mudando.
