Para crescer é necessário enfrentar a concorrência e estabelecer ganhos efetivos em relação a ela, identificando oportunidades e ameaças, elementos clássicos de análise estratégica é possível se estabelecer estratégias que conduzam ao sucesso.Entretanto é necessária que haja condições internas favoráveis para essa condução, o que se torna de difícil aplicação por empresas de médio e pequeno porte. Alternativamente trata da identificação de lideranças e de conduções dirigidas a fim de estabelecer diferenciais competitivos que provoquem o ganho efetivo sobre as demais empresas .
A Concorrência
Concorrência é uma palavra que assusta e incomoda muitas pessoas, nos mais diversos campos, seja pessoal, seja esportivo ou seja no universo profissional, mais especificamente no lado empresarial - aliás o foco dessas curtas linhas que me atrevo a escrever - envolvem um aspecto ligado diretamente à competição, implicando na formação de cenários futuros e mesmo de previsíveis classificações que exibirão, por vezes até rotulando, as partes envolvidas simplesmente em categorias que impliquem em vencedores e vencidos, vitoriosos e derrotados.
Entretanto, no mundo dos negócios as conseqüências podem ser bem mais complexas que as rotulações, podem implicar no fechamento de linhas de produtos e serviços ou mesmo de empresas.
O fato é de simples constatação: a cada dia as empresas se sentem cada vez mais pressionadas pelas suas concorrentes, em todos os setores, em todos os segmentos. Surge a pergunta então do o que fazer? Como proceder? Como se não bastasse existem complicadores para essas indagações, como falta de recursos, margens de ganho limitadas, altas taxas de inadimplência além de tantos outros quesitos que vem dificultar o trato do tema.
Mas o fato é simples para as empresas, elas ainda têm que se estabelecer e ganhar fatias de mercado, expandir seu market share, afinal o papel claro e lógico das empresas é o de auferir lucros, independentemente de qualquer coisa.
Nesse sentido, estudos do campo da estratégia tem dedicado uma especial atenção ao tema, entretanto, chegando a conclusões extremamente adversas. Na maioria dos casos os resultados dos estudos indicam que a melhor alternativa para se resolver o problema seria uma abordagem direta, envolvendo ações agressivas aos concorrentes, entretanto outros estudos dão conta que o trato deve ser diferenciado, o chamado caso-a-caso.
Em tempo, antes que possamos avançar nas considerações é preciso que estabeleçamos alguns parâmetros importantes. Para efeitos de entendimento desse artigo é preciso ter consciente que crescimento e ganho de concorrência dizem respeito às relações estabelecidas entre as empresas desconsiderando-se por tanto as condições estruturais de mercado, por exemplo, se o segmento de mercado em que as empresas atuam está crescendo não significa que o aumento do faturamento de uma das empresas esteja diretamente relacionado com o ganho da empresa sobre o concorrente, mas simplesmente por que o mercado está crescendo logo há uma previsão natural de aumento de ganhos.
Da mesma forma, o fato isolado da perda de ganhos da empresa não pode ser plenamente entendido como perda de espaço para a concorrência, em alguns casos isso pode estar ocorrendo por aumento dos processos recessivos da economia, por queda sazonal de consumo dos produtos e/ou serviços ou mesmo por uma retração econômica local provocada por atos legais ou fiscais, e em alguns casos ainda pelo surgimento de um produto substituto ou que represente evolução tecnológica considerável que desloque o consumo para um diferente padrão ou patamar.
O importante é que os resultados observados da análise entre as empresas sejam diretamente proporcionais aos resultados líquidos e ações que independam dos demais fatores incontroláveis.
Explicações colocadas, vejamos como podem ser tratadas as relações com a concorrência e de que forma poderemos ter maiores ganhos, ou quem sabe simplesmente mantermos nossas empresas na disputa de mercado.
A tendência inicial é a de colocar a concorrência no mesmo lado. O outro. E pronto! E em seguida se traçam medidas amplas e necessárias ao controle da situação a fim de tomar mais espaço de mercado e ampliar as margens de ganho. Ou seja, coloca-se a mesma cara na concorrência, onde mais fortes e mais fracos tem o mesmo peso e serão tratados até com as mesmas estratégias.
Para esse caso específico podem ser utilizadas ferramentas de planejamento estratégico, que respondem bem aos critérios de identificação de ameaças e à identificação de oportunidades, logo um excelente instrumento para a condução do processo pela empresa no que se refere ao trato do tema. Os cuidados necessários então passam por uma necessária pesquisa de mercado, a qual deverá estar muito bem estruturada, bem como uma especial atenção na confecção das análises de cenário, a fim de que se possa identificar realmente o que a concorrência faz e como ela se estrutura.
Assim torna-se possível a formulação de uma estratégia global de ação, e a empresa passa a ter mais peso e maiores possibilidades de sucesso, já que trata o problema de forma condensada e unificada, gerando características pró-ativas contra todos os concorrentes ao mesmo tempo. Ou seja, haveria respostas a todos os apelos da concorrência, independente de quem seja, do que faça e como faça.
As alternativas desses processos têm que necessariamente e primordialmente conduzir ao fator “sucesso”. Para isso esforços e recursos não podem ser poupados quando da preparação do plano. Como diria o general Patton, um estudioso da estratégia, na sua incansável procura pelo estabelecimento de vantagens sobre seus concorrentes:
“Eu estudei o inimigo durante toda a minha vida. Li as auto biografias de seus generais e de seus líderes. Li até os filósofos em que acreditavam e ouvi a música deles. Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas. Sei exatamente como reagirão em cada condição sob qualquer conjunto determinado de circunstâncias. E eles não têm a menor idéia do que eu farei. Então quando chegar a hora, vou lhes dar uma surra dos diabos.” (Patton apud Robet, 1998.)
Essa estratégia para ser plenamente aplicada envolve alguns aspectos que devem ser observados e cumpridos para que se alcance o êxito e para que o investimento produza o retorno esperado.
A primeira é de que a empresa tenha uma estrutura bem formada e bem coordenada, com integrantes desempenhando papéis típicos de formulação de estratégia, planejamento e controle. Nesse campo algumas dessas funções podem ser terceirizadas para empresas de consultoria e de assessoria. Entretanto ressalta-se que de certa forma essa medida implica em um elemento dificultador para empresas de micro, pequeno e até mesmo médio porte, dado o montante requerido de recursos para essa contratação..
O segundo aspecto é o custo. Certamente para empresas menores o gasto em elementos que não vinculam ganhos diretamente relacionados ao investimento dificultam sua visão de necessidade. Ou seja, dificilmente empresários tem a consciência da atividade estratégica como elemento suficientemente importante para ser mantido por sua empresa, já que não há ganhos proporcionados por boa parte desse pessoal de forma rápida e direta, afinal foi o vendedor que deu lucro à empresa e não o planejador. Embora esta visão seja míope ainda é uma constante. E o mais importante, o planejador para que possa ter seus méritos reconhecidos deve, primordialmente, ter acesso a todos os recursos que se façam necessários ao desenvolvimento de suas atividades, pela simples implicação da possibilidade de realização de um diagnóstico ou de um plano deficiente.
Não se deve esquecer que nessa situação se fazem necessárias uma excelente disponibilidade de informações internas de empresa, como níveis e histórico de produção, investimentos, vendas, desempenho, retiradas, produção e produtividade.
Encurtando: se for para investir em planejamento, prepare-se e invista mesmo! O retorno só vem para os trabalhos bem feitos. Daí as empresas de menor porte não conseguirem financiar trabalhos e profissionais para essas tarefas específicas, relegando a função de planejamento ao próprio empresário ou seu gerente, que dada a sua din6amica de vida, possuem poucas condições de pensar sobre o tema, as empresas que detêm serviços de planejamento relegados às suas funções elementares.
O mais interessante é que pelo atual momento vivido pelas empresas nacionais até as de grande porte enfrentam cortes de orçamento para seus setores de pesquisa e desenvolvimento, utilizando-se muito pouco dessa ferramenta.
A terceira consideração necessária é de que essa ferramenta é muito mais facilmente aplicada às empresas que já estão no topo da concorrência, muitas vezes não por que elas sejam as empresas líderes, mas por que certamente dispõem de algum elemento que as demais não conseguiram adotar, como qualidade, preços, distribuição etc.
Sejamos práticos, afinal de contas que empresa conseguiria concorrer com todos os rivais ao mesmo tempo? A sua? Sorte sua meu caro leitor. Mas se não é o caso da sua, bem vindo ao mundo dos mortais. Em tempo, a você que acaba de se considerar um semideus, reflita melhor sua empresa, peça uma avaliação externa, nem todas as semidivindades estão livres do erro.
Entramos agora no segundo elemento de nossa análise, a estratégia um por um. Um erro consagrado em todas as escolas de estratégia é a abertura de várias frentes de conflito, a administração disso acaba se tornando inviável. Resolva uma coisa de cada vez. Trate um concorrente de cada vez. Quem sabe nesse jogo algumas estratégias não possam simplesmente ser adaptadas pela sua empresa para os demais concorrentes.
Pela lógica básica, eles devem brigar entre eles também. Nesse contexto, devem estar expondo suas fraquezas. Observe e reflita. Eles podem estar lhe mostrando por onde pegá-los.
Identifique no seu segmento de atuação quem são os líderes. Preocupe-se com eles, afinal eles conduzem o mercado, e se você consegue contrapor algumas de suas posições em pouco tempo estará entre eles também, ou seja, brigando pela liderança. Se isso não for possível, siga a trilha deles, tente melhorar e aprender com os erros antes que você também caia nas mesmas armadilhas.
A identificação de concorrentes deve funcionar como elemento seletivo para abordagem de mercado, assim, tenha cuidado nessa tarefa. A identificação mal feita ou feita apenas com intuito emocional pode não ensejar os melhores resultados, simplesmente desviando a atenção e proporcionando gastos desnecessários ou irrelevantes.
Esses elementos então nos conduzem ao terceiro e último ponto da nossa análise. Preocupe-se menos com o seu concorrente e pense mais no sistema. Como podemos refletir agora, o que conta é termos algo que nos diferencie dos demais. Se formos diferentes e mais agradáveis aos olhos dos nossos clientes, certamente teremos a oferecer algo que os demais concorrentes não poderão, logo, teremos uma vantagem competitiva em relação ao meio que estamos inseridos.
Conclusão
Independente de como as empresas tratam a concorrência, o fato é que ela existe, e que elas disputam o mesmo espaço de mercado. Muitas são as alternativas de como enfrenta-las, de como conviver com elas, assim o fato é que antes de se iniciar uma ação pela tomada de espaço é fundamental que a empresa se conheça muito bem, e que em seguida conheça como agem e quem são seus concorrentes, mas fundamentalmente é necessário que ela conheça quais são as reais e efetivas necessidades, desejos e expectativas de seus consumidores.
Simplificando, a pergunta que devemos nos fazer é: o que o meu consumidor quer de verdade? E não: como ganhar do meu concorrente? Àquelas empresas que conseguem responder a primeira pergunta podem, mais do que simplesmente conseguir mais espaço de mercado que a concorrência, efetivamente se lançar no mercado e ganhar “o seu espaço”. Quanto melhor for respondida essa pergunta, melhores serão as condições da empresa se lançar e se projetar. Para a segunda pergunta, bem... ela não deve ser uma pergunta, mas uma conseqüência de uma boa resposta da primeira, afinal quem tem chances de concorrer com uma empresa que responde às necessidades dos seus clientes? Difícil, não?
O próximo passo é a definição de valores, objetivos, metas e missão da empresa, aliadas a forte condução empreendedora do negócio, mas isso abordaremos em outros encontros. Lembre-se, a chave está em não se fazer o que se sabe fazer bem, mas em se fazer bem o que o cliente realmente deseja.
Bibliografia
ANSOF, H. Igor e McDONELL Eduard J. Implantando a administração estratégica. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1993.
GEUS, Arie de. A empresa viva. 2a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 1a ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTGOMERY, Cynthia A. (organizadora). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. (Harvard Business Review Book)
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias, práticas. 14a ed. São Paulo: Atlas, 1999.
PORTER, Michael E.. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência . 19a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ROBERT, Michel. Estratégia: como empresas vencedoras dominam seus concorrentes. 1a ed. São Paulo: Negócio, 1998.
