Com o passar do tempo, alguns conceitos se desatualizam e à s vezes outros recuperam sua validade anterior. Funcionam análogamente como na moda. Desde a época em que fiz minha especialização nos anos setenta, muitas ideias, abordagens e métodos da gerência de recursos humanos se transformaram. Não exatamente à maneira da lei de Lavoisier, onde nada se cria, nada se perde, tudo se transforma. A metamorfose se dá em virtude das oscilações no sistema sócio-económico-político. O próprio título recursos humanos passa a ser denominado gestão de pessoas. Minha experiência com essa área cinge-se apenas no setor público e mais intensamente em empresa de economia mista. Durante quase vinte anos lidei com as proezas da teoria, trazendo para a prática aquilo que o organismo corporativo não pudesse rejeitar.
Para ser mais claro: nem toda organização de grande contingente humano como a CHESF, aceitaria de bom grado, uma metodologia que venha inquietar seu status ou que mexa com seus brios gerenciais. Esse é um fenómeno que se constata em todo o sistema hidrelétrico e por que não dizer, no macro sistema estatal.
É o que se costumava chamar de resistência à mudança, nos anos oitenta. Sustentada sob um tripé aparentemente imutável (conservadorismo, corporativismo e subserviência), empresas desse porte e características, sobrevivem com base em certas tradições. Sua cultura organizacional casca grossa não ousa alçar voos mais altos, mercê do tradicionalismo gerencial e do pavor à mudança. (Essa paúra decorre do grau de incerteza em ver abalado o status quo?) E para falar em mudança, vale a pena ilustrar este discurso se explicarmos como funciona a relação cliente/consultor.
Ela se dá basicamente em função de dois pilares: aceitação e entendimento. Cabe ao consultor, após o diagnóstico pormenorizado do problema, o estabelecimento da terapêutica, cujo conteúdo há que ser aceito e entendido. Se essas duas condições não forem preenchidas, certamente não serão cumpridas. Todavia, uma vez entendida, poderá ser aceita ou não, com base na bilateralidade contratual, isto é, conteúdo, clientela-alvo, prazos, custos e recursos gerais, de comum acordo.
O que se vivenciou na empresa citada, depois da euforia natural do método gerencial implementado, foi um arrefecimento
seguido de um grande período de frustração. Sabe-se que toda nova experiência quando se trata de inovação gerencial, acarreta quase sempre um tipo de expectativa. E ela é também seguida de desconfiança e pouca empatia. O que ocorreu na geradora de energia elétrica não foi diferente. Ao ser convidado por um especialista para fazer parte do seu quadro técnico, aceitei incontinenti por se tratar à época de uma boa e promissora oportunidade de intercambiar experiências.
Tido como um generoso empregador, o setor elétrico de geração e transmissão de energia, teve nos anos oitenta, durante o famigerado milagre económico, seu mais vibrante período. Os salários diretos eram relativamente justos e se podia contar com os indiretos, que, para cumprir a Constituição, distribuía o superávit nominal do balanço anual, em forma de PL, participação nos lucros, consistindo em dezesseis salários. Nada mal para uma região em que o salário mínimo da época, adicionava mais de quinze vezes o lado líquido do holerite de um chesfiano. Em princípio, ainda estimulado pelo que haveria de realizar, claro que acedi ao emprego e a seu sistema social de valores.
Aquele tipo de ação gerencial em bloco teria sua ignição feita a partir da cúpula. Sabe-se que qualquer programa de qualificação de estrutura organizacional complexa, só atinge seu ápice de otimização, se aceita, entendida e iniciada do topo da piràmide. É na base do "tal pai, tal filho". Por infeliz circunstància, meu desembarque na empresa coincidia com a morte do presidente, num acidente de helicóptero, alguns meses depois. Com essa tragédia, adviriam sérios indícios de que o sucesso tão esperado do programa também iria se acometer de certas sequelas, cuja etiologia até hoje resiste em se mostrar por completo. Mas torne-se justo dizer que o programa havia sido aceito e entendido pelo chairman principal, que era um homem receptivo, embora desconhecesse técnicas modernas de gerência contemporànea.
(continua no 121)
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WALTER DA SILVA
Camaragibe-PE
13.09.2013
