Além da expectativa do alcance de sucesso de um programa de qualificação, também se espera a satisfação da cúpula da empresa. E essa decorre da eficácia prevista no programa a partir do comprometimento da diretoria e seu engajamento no processo. Isso significa que não basta apenas o entendimento do conteúdo e as longas horas dedicadas à sua aplicação, mas sobretudo a aceitação de que tudo dará certo e atingirá em cheio o contingente populacional da empresa. Esse será atingido por um corte longitudinal na estrutura orgànica, onde serão contemplados os níveis departamentais, divisionais e supervisionais. É sobremodo relevante envolver, desde sua ignição zero, toda a diretoria que será alvo de treinamento específico, no que toca à s principais missões da empresa, consoante seus grandes objetivos no atingimento à comunidade na qual se insere.
À consultoria, interna ou externa, cabe assegurar a disponibilização dos recursos materiais, prazos, horários e coordenadoria eficiente na consecução de todas as etapas. Essa pauta de atividades é resultante do diagnóstico preliminar efetuado em todos os níveis. O diagnóstico terá sido a etapa mais difícil de detectar, isto porque sintomas afluentes à s vezes são mascarados por ações que se expressam de modo equivocado. Mais claramente: nem todos são corajosos o suficiente para abrir o jogo e estampar as falhas de gestão.
Esse quadro, ao contrário da psicanálise, dificulta ao consultor ter em mãos um panorama do que acontece aqui agora, obtendo tão-somente a impressão do que ocorre ali então. As pessoas, por medo de sacrificar o emprego, não ousam esclarecer e/ou ser encorajadas a isso. É uma fase que se denomina franqueza e abertura. Não é nada fácil obter-se num sistema como esse, com perfil de conservadorismo, corporativismo e subserviência, o grau de veracidade informacional esperado. Trata-se de todos visarem a conservar seu instinto de sobrevivência. É nesse momento em que se instala a genuína certeza das relações interpessoais.
Num rápido retrospecto, reportemo-nos a fevereiro de 1977, quando da morte do presidente da CHESF, num domingo de carnaval, durante uma observação nas linhas de transmissão a bordo de um helicóptero. O desditado executivo, a quem não conheci pessoalmente, era pessoa muito querida no microssistema e com uma razoável articulação em nível nacional. A deflagração do megaprograma gerencial a percorrer uma longa trajetória no atendimento de quase doze mil funcionários, teve sua chancela, apoio e garantia. Conheci um dos seus filhos, jovem engenheiro e pessoa polida, com quem mantive um bom relacionamento.
No texto anterior referi-me à s benesses salariais daquele tempo e o grande conceito que a geradora de energia gozava perante a comunidade. E hoje não é diferente, uma vez que tem patrocinado a arte e a cultura locais. Havia sem dúvida um significativo entusiasmo pela estabilidade no emprego e até certo ponto por se realizar aquilo cuja resposta era visível e quantificável. Esse o status que lá deixei, sinal de relativa efetividade.
Há certo tempo denominava-se efetividade, o terceiro conceito antecedido por eficiência e eficácia, fatores bem esmiuçados pela mente criativa de Peter Drucker*. Em empresas com um produto dessa magnitude, geração de energia elétrica, os biases gerenciais
ocorrem com maior frequência na área fim do que na área meio. Demandas na atividade final proliferam com um grau mais intenso, haja vista o risco probabilístico ser bem mais alto. Variáveis incontroláveis afetam muito mais intensamente o hardware, uma linha de transmissão, do que o software, um índice médio de absenteísmo na atividade meio. Isso pude particularmente constatar ao longo do processo de qualificação de pessoal, bem como durante minhas viagens e observações in loco a todas as usinas, acampamentos e subestações aonde pude estar.
Não foi à toa que por lá me mantive durante quase vinte anos de trabalho, sofrendo no bolso durante um período, um confisco financeiro no salário, por conta da adesão a uma greve ocorrida. E greves não faltaram ao cardápio da empresa. Quando mencionei no texto anterior (120) aspectos sócio-económico-políticos, caberia sublinhar este último. O setor elétrico no Brasil, em sendo estatal, sofre pressões do aparelho político-partidário, no que toca à escolha do principal dirigente. Todas as vezes que encerrava um mandato de um presidente, aguardava-se que se o preenchesse com algum empregado de carreira. Durante todo o tempo que lá estive, isso jamais se deu. Diga-se por oportuno, que não faltavam candidatos externos, mormente aqueles que por um ou outro motivo peculiar, estavam ali sob a proteção de algum senador ou deputado federal. Não há por que ocultar essa realidade. Durante uma das greves, sentou-se na cadeira de presidente, o baiano José Aleluia, preparando a cama para se eleger deputado federal com o apoio de ACM. Esse quadro, no entanto, mudou um pouquinho, quando em alguns anos recentes, se póde ver um engenheiro de carreira, ainda que tenha sido indicado por alguma força política regional. Menos mal. Essas aliterações políticas, alteram significativamente a execução de um megaprograma de qualificação gerencial.
Seria indesejável e cansativo ao leitor alongar essa apreciação sumária, haja vista já ter sido feito por alguém que lá esteve muito mais tempo do que eu. Independentemente da profissão que exerço com orgulho e convicção, o planejamento a curto e médio prazos, deveria ser a principal ferramenta para a sobrevivência de uma empreitada. Não nos fica claro, a nós brasileiros, que seja essa a realidade frequente em todas as atividades estatais. Se o planejamento fosse a chave-mestra na administração e gerenciamento da coisa pública nacional, esses desajustes não seriam tão alarmantes. Claro que não se pode negar que atingimos um certo grau de crescimento global, mas estamos longe de nos tacharmos de desenvolvidos. Creio que somos apenas relativamente crescidos e maduros. As desigualdades regionais são imensas, ainda, mas o gasto público e o protecionismo estatal são moedas de mesma face.
Encerro esse discurso retrospectivo e despretensioso dizendo que, independentemente de novos conceitos e modernas tecnologias gerenciais que se possam implementar em qualquer empresa estatal, urge modernizar mentalidades. Com esse cerebrozinho de serpente e essa ignoranciazinha nata de alguns dirigentes, só haverá durante muito tempo, espaço para uma única
ferramenta gerencial: a esperteza oportunista e chucra que se regenera através dos tempos, como tentáculo do grande polvo da corrupção e da improbidade.
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*Peter Ferdinand DRUCKER - (1909/2005), escritor, professor e especialista vienense-americano nas questões da gerência contemporànea. Autor de vários livros, incluindo "O GERENTE EFICAZ".
