A aprovação da Lei Pelé, que exige que todos os clubes de futebol do Brasil se transformem em empresas, deu novos rumos ao esporte nacional. Com a medida, os clubes têm que se adequar a uma nova realidade: o futebol capitalizado.
No ramo do negócios, o es-porte deu um salto muito grande e hoje é uma das áreas que mais cresce no planeta. No Brasil, um estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), encomendado pela Confederação Brasileira de Vôlei (CBV), revelou que “a indústria do esporte é a que mais cresce no país. Enquanto em 1997 as vendas de pro-dutos e serviços esportivos cresceram 5,14%, os demais setores industriais obtiveram, juntos, uma média de 3,9%. A participação do setor es-portivo, no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro vem crescendo de forma gradual, segundo o estudo, subiu de 1,5% em 1995 para 1,65% em 1996 e 1,7% no ano seguinte.” Números levantados pela FIFA, órgão máximo do futebol mundial, dão conta de que a indústria da bola movimenta R$ 250 bilhões mundo afora.
A valorização do “produto futebol” e os interesses comerciais em jogo têm produzido uma transformação na organização futebolística do país, e têm deslocado a competição esportiva para o âmbito do mercado, do cálculo econômico, dos riscos de investimento numa só pala-vra: futebol-empresa.
Os clubes, para se tornarem competitivos, terão que buscar profissionais de competência e que se dediquem em tempo integral a eles. Está chegando o fim da era dos dirigentes amadores. “Será neces-sário, como já está acontecendo, que os novos profissionais do esporte sejam pessoas treinadas profissionalmente para esta função.”1 “Portanto, o clube esportivo deve ter fins lucrativos e, sendo assim, ser administrado de forma empresarial (...) o clube não deve se limitar a incentivar a prática esportiva e formar talentos. Deve, principalmente, administrar o esporte como negócio e dele obter o retorno desejado de seus acio-nistas...”2
O futebol, como todo esporte em geral, está sofrendo um processo de internacionalização. O intercâmbio esportivo entre os países aumentou consideravelmente na década de 90, com a criação e ampliação de torneios internacionais. Todo este processo vem acompanhado de novas técnicas de administração e de uma nova visão em relação ao esporte. Os clubes estão mais profissionais, e procuram cada vez mais dar um atendimento de qualidade para a torcida.
O marketing esportivo também cresceu bastante, passou-se a trabalhar mais com a venda de produtos licenciados, aberturas de franquias, e outras estratégias poderosas de propaganda. O clubes descobriram que não precisam depender exclusivamente das receitas dos jogos, e a marca se tornou o patrimô-nio mais valioso.
“Não faz muito tempo, os torcedores lotavam estádios em que cercas de arame farpado serviam para conter os hooligans. Os clubes ganhavam dinheiro com a venda de ingressos e a receita da venda de jogadores para clubes mais ricos. O movimento de jogadores era estritamente limitado e os próprios jogadores embolsavam salários modes-tos. As emissoras públicas da Europa pagavam pouco pelos direitos de transmissão dos jogos; só ocasionalmente algum jogo era apre-sentado em horário nobre...” 3
Um dos primeiros passos necessários para um clube conseguir êxito no futebol capitalizado é refor-mular sua administração e eliminar técnicas arcaicas de gerenciamento. Geralmente as atividades dos clubes são divididas em departamentos – futebol, marketing, informática, esporte amador e outros. Acima dos departamentos estão as diretorias, as vice-presidências e os Conselhos.
O gerenciamento vigente na maioria dos nossos clubes segue o modelo clássico da administração. “Mas, com a dinâmica do mercado e o aumento no ritmo das mudanças, novos desafios se impuseram às organizações: respostas rápidas na busca de novas oportunidades, maior flexibilidade, maior agilidade, (capacidade de correr riscos calculados) e rapidez no processo decisório.” 4
“ Rapidamente, observou-se que estruturas lineares, departamentalizadas por função, com alto grau de hierarquização não tornavam as empresas ágeis, flexíveis e eficazes.”5
O primeiro passo para a criação do clube-empresa: Inicialmente, é necessário mudar a forma de pensar dos dirigentes, depois contratar profissionais competentes que sejam remunerados pelo clube e traçar as metas de implementação da nova administração, de acordo com a realidade do mesmo. “O clube precisa ser bem estruturado, com rentabilidade e conscientização geral das pessoas que participam do espetáculo de futebol, em todos os ní-veis” , diz José Carlos Brunoro ex-diretor de esportes da Parmalat no início da Co-gestão com o Palmeiras, ao enfatizar os requisitos básicos essenciais para o sucesso do pro-cesso de empresarização de um clube.
Segundo Brunoro, os requisitos básicos para a transformação em clube-empresa são: ações de conscientização, estruturação e rentabilidade.
De acordo com a legislação, existem diversas alternativas para o reordenamento jurídico-legal dos clubes: transformar-se numa S/A; constituir uma S/A e deter o controle da maioria de seu capital (51%); contratar uma empresa para gerir seus negócios esportivos; a compra do clube por uma empresa, parceria entre o clube e uma empresa; e o clube pode passar seu departamento de esportes à administração de uma empresa por um determinado período.
Entre as transformações a serem implementadas para a for-mação do clube-empresa, a criação de empresa tipo S/A com ações vendidas nas bolsas de valores é um dos primeiros passos. A abertura de capital permitirá ao clube adquirir recursos para novos investimentos em jogadores, estrutura e marketing. Na Europa, já é comum o investimento em ações de clubes de futebol na Bolsa. No entanto, no Brasil, a idéia ainda não é comum, mas já se tem a expectativa de o ano 2000 ter o primeiro clube de futebol a colocar ações no pregão.
Um dos requisitos básicos para se atingir o sucesso na transição para clube-empresa é a contratação de profissionais competentes e aptos para enfrentar o mercado globalizado. O dirigente esportivo que hoje não estiver acompanhado de um profissional competente, pode colocar a perder toda uma negociação em prol do clube-empresa.
O que pode fazer um profissional de Relações Internacionais na área esportiva? São variadas as funções. Além do clube-empresa, as confederações esportivas também necessitam bastante de profissionais qualificados, que sejam diplomáticos para lidar com pessoas de todo o pla-neta.
Abaixo, serão apresentados alguns exemplos de como o profissional de RI pode atuar na “indústria do entreterimento.”
Uma empresa de consultoria esportiva pode ser criada para trabalhar para clubes e confederações. A empresa poderá, entre suas ações, intermediar uma negociação internacional de jogadores, trabalhar como “olheira” nas categorias de base, procurando descobrir novos talentos, e fazer propagandas no exterior para atrair investimentos, procurar parcerias com clubes estrangeiros, intermediar um acordo entre um clu-be e uma empresa, trabalhar para uma confederação, organizando e promovendo campeonatos (a exemplo da Traffic, maior empresa de Marketing Esportivo do Brasil, que promove a Copa Mercosul e a Copa América). Na pesquisa de mercado, prever futuros investimentos, bem como, avaliar a aceitação do torcedor quanto aos produtos licenciados do clube, fazer um estudo da torcida em potencial, para que se possa realizar um trabalho mais direcionado a determinadas classes da torcida.
A função do profissional de RI no clube-empresa é um pouco mais ampla do que em uma empresa de consultoria, pois agora se trabalha diretamente nas decisões do clube. A vantagem é que se pode trabalhar na área administrativa e manter grandes contatos em busca de capital. Pode-se encaixar como relações públicas do clube-empresa, ficando por conta de prestar comunicação para a imprensa e aos parceiros comerciais, além de realizar no clube todas as funções de uma empresa de con-sultoria.
Toda esta mudança deixa para trás um pouco do romantismo existente no esporte, mas por outro lado, o desenvolvimento da indústria esportiva no Brasil pode acarretar na criação de novos empregos e trazer um bem-estar para a população.
O profissional de Relações Internacionais passou a contar com mais uma opção de mercado em seu vasto leque de oportunidades. Resta agora saber até onde vai essa transformação e em que ela pode resultar no futuro.
Thiago de O. Domingues é aluno da 3a fase de Relações Internacionais – Unisul.
crucial2000@hotmail.com
1 – TOSTÃO, Código de conduta, Folha de S. Paulo, 22/09/99, Esporte [s.p.].
2 – NETO, Francisco Paulo de Melo, Administração e Marketing de Clubes Esportivos, Rio de Janeiro: Sprint, 1998, p.35.
3 – WEISHAUPT, Marcelo. www.usp.br
4 – MELO NETO, 1999.
5 – Ibidem, 1999.
6- DOMINGUES, Thiago de Oliveira. Administração, Marketing e Relações Internacionais no Esporte. Inédito.
