Gabriel Andrade Lima de Almeida Castelo Branco é Administrador, aluno do curso de mestrado em Engenharia de Produção do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
Resumo
O atual cenário em que as empresas brasileiras se encontram inseridas é extremamente competitivo. Nesse sentido alternativas de crescimento ou de simples sobrevivência exigem posturas agressivas e inovadoras. Estratégias são formuladas para que empresas e organizações possam, então, se inserir de forma mais efetiva e obter melhores resultados. Assim a opção pela estratégia de fusões passa a ser interessante, tanto para empresas de ponta como para empresas que passam por dificuldades de competição com concorrentes. No Brasil a motivação para fusões passa por aspectos de ganhos em retorno sobre o capital investido, e participação de mercado. Observa-se então diversos aspectos relacionados a formas de fusão com relacionamentos em diversos casos de empresas brasileiras, e novos as aspectos que podem impulsionar novas fusões no brasil.
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O atual cenário do mundo dos negócios impõe uma série condições para que empresas e organizações possam se manter vivas. Cada vez mais se exige que empresas e organizações se tornem mais eficientes e eficazes, onde o controle de custos se tornou, em vários casos, mais que uma obsessão gerencial, mas uma atitude que pode determinar a permanência de empresas no mercado. Dentre as opções surge um fenômeno cada vez mais atual no mundo corporativo, ou empresarial, a fusão de empresas e organizações.
Não é novidade que a dificuldade de se manter um negócio em funcionamento no país vem tomando proporções cada vez maiores, com pode ser facilmente observado no elevado número de empresas que fecham as portas e encerram suas atividades todos os dias. Fala-se de índices estatísticos de que mais de 70% das empresas encerram suas atividades antes do segundo ano de vida , e onde quanto menor o porte da empresa maiores as dificuldades encontradas, dada a limitação recursos diversos, principalmente relacionados a disponibilidade financeira e custo de mão de obra.
Dificuldades operacionais, então, surgem motivas por elementos de dentro e de fora da empresa, ou seja, por motivação interna ou externa. As dificuldades operacionais causadas por fatores externos à empresa podem ser encarados como controláveis, onde a empresa poderia exercer alguma influencia sobre os fatos ocorridos, de forma principalmente a eliminar as situações impostas, ou quem sabe influenciar o meio onde está inserida, o que irá variar de acordo com o ambiente e de acordo com os stakeholders envolvidos no processo, ou ainda, com fatos que decorrem de forma incontrolável, como determinações legais, impositivas, como alteração de taxa de juros, eventos naturais e imposições legais, o que deverão ser absorvidos pela empresa. Nesse último caso, dos fatores externos quando identificados impõe condições de máxima preocupação para o futuro das organizações, e em alguns casos é o responsável pelo fechamento do negócio e seu fracasso, no mercado.
Já situações internas tendem a ser melhor identificadas, como fluxos de trabalho, metodologias, definição e composição de elementos de marketing e tecnologias aplicas aos processos, treinamento de recursos humanos, alocação de aquisição de material, máquinas ou equipamentos entre tantos outros. Entretanto esse segmento interno ainda sofre interferência dos fatores externos de forma muito intensa, onde, por exemplo, a função produção se vê relacionada com a área de vendas que, se apresentado queda ou baixo rendimento, o pode estar ocorrendo pela redução de níveis de consumo, promovidos pela entrada de um novo concorrente, um produto substituto ou mesmo a alteração na política econômica.
Resulta-se então que o maior desafio na gestão de aspectos relacionados ao ambiente interno das empresas está em uma constante busca pela adequação das estruturas à necessidades dos clientes e consumidores, bem como na constante observação e redução dos custos internos das empresas e o redirecionamento destas, a fim de identificar e centralizar suas atividades no seu respectivo core business, para que os custos possam ser reduzidos, os ganhos maximizados, e os esforços concentrados no atendimento específico dos objetivos e metas de cada organização.
Manter-se em funcionamento, então, no atual cenário econômico passa a ter uma outra conotação, que vai ao encontro das necessidades e desejos dos empreendedores ou grupos de investidores, onde o reflexo é dado em questionamentos, sobre a vantagem na atuação em alguns segmentos de negócio, sobre se o retorno do capital investido é adequado ou sobre o esforço para manutenção do negócio, se este é compensado de alguma forma.
Outro aspecto é dado também pela necessidade de crescimento das empresas. Identificando alternativas de crescimento e ampliação dos negócios em cenários altamente competitivos, análise de opções sobre crescimento, e ampliação de participação de mercado com respectivo retornos sobre investimentos.
Sobre esses aspectos então, verificando o interesse de permanecer atuando no mercado, ou pelas necessidades de ampliação e crescimento de participação, seja de marketshare seja em faturamento, as empresas se vêem compelidas, mesmo que empiricamente, a traçar estratégias de forma ampla: seja com a formulação de um plano formal; com a determinação de um padrão de comportamento junto ao mercado; como a especificação de procedimentos; com posicionamento; ou com perspectivas de atuação, para assim, conseguirem se fazer melhor presentes, reduzir custos e aferir melhores resultados. Dentre as várias estratégias que podem surgir dessa conjugação de ações, apresenta-se a possibilidade de se fomentar o crescimento das empresas por meio de fusões.
A fusão como alternativa
Estrategicamente as fusões podem ser uma alternativa extremamente interessante para a expansão de empresas como política de crescimento. Empresas podem optar pela compra de seus concorrentes, passado estes, de forma contínua, para seu controle, assim gerindo suas ações, fortalecendo sua participação no mercado, ou conquistando novos mercados de interesse.
Muitos fatores, dessa forma, levam as empresas a identificar a alternativa da fusão como caminho para o crescimento ou o atingimento de seus respectivos objetivos e metas. Um fenômeno que não acontece exclusivamente no Brasil, mas de forma generalizada no mundo, se diferencia em poucos aspectos em cada caso. A maior tônica do movimento das fusões no Brasil é a procura pela redução de custos, a fim de que as empresas possam estabelecer melhores condições para se enfrentar a concorrência, pouco diferentemente da motivação de algumas empresas européias ou norte-americanas, que buscam melhores alternativas de aplicação de seus recursos capitalizados durante anos em atividades produtivas rentáveis.
De forma geral o que se busca em opções de fusão, é a maior dinamização dos negócios. Para tanto, faz-se necessário identificar alternativas que sejam sinérgicas, ou seja, que proporcionem a troca efetiva de ganhos entre as partes envolvidas, e onde as possibilidades de retorno sejam consideradas elevadamente convenientes às partes.
As melhores opções, então, para a formulação e execução de fusões estão na identificação de empresas que possam possibilitar ganhos efetivos. Procuram-se empresas que possuam um bom posicionamento no mercado, ou que tenham reconhecido destaque na sua respectiva área de atuação.
Aspectos a serem observados para fusões
Identifica-se que as medidas para se tomar a posição sobre fusões dependem de alguns passos iniciais que tem por objetivo possibilitar os melhores ganhos efetivos para as partes envolvidas.
Inicialmente é necessário se identificar de que essa alternativa é a mais adequada a todos os sócios das empresas, independentemente do porte, a decisão deve ser tomada de forma convicta por todos os envolvidos. Para as administrações familiares o cuidado deve ser redobrado tendo em vista o tipo de relacionamento envolvido nas operações. Desgastes nessa fase podem influenciar de forma negativa todo o processo que tende a ser tenso em diversas oportunidades nesse nível decisório.
O segundo passo seria a arrumação da casa, ou seja, deixar as contas em dia, reavaliar de forma rápida os processos, reverificar os equipamentos utilizados. A identificação dos passivos da empresa assim como de seus ativos e direitos será de fundamental importância para que a empresa possa identificar onde estão seus problemas e onde estão suas vantagens.
Dessa forma a empresa pode ter a consciência do seu valor do seu significado durante uma fusão. Objetiva, então, deixar o negócio mais valioso para quem vende, quanto mais valioso para quem compra.
Nesse passo podem ser exigidas garantias de sigilo sobre os dados transmitidos de uma empresa para outra, e por força de contratos que estipulam multas pesadas sobre infrações nos critérios de confidencialidade.
Nesse espectro costuma-se solicitar a participação de auditorias externas que sejam idôneas a fim de que confirmem os dados levantados e façam um levantamento sobre a saúde financeira-administrativa das empresas envolvidas.
Procura-se nesse momento deixar a empresa sem problemas ou pendências tributárias e legais, a fim de que seja melhor avaliadas tragam segurança aos envolvidos. Empresas americanas e européias ao adquirirem empresas brasileiras fazem levantamentos profundos e usam dessas análises par depreciar os valores das empresas a serem adquiridas ou fundidas a fim de obterem maiores vantagens.
A avaliação do valor da empresa pode variar em alguns métodos. Lembra-se que tônica na fusão é o preço relativo das partes envolvidas. Pode-se optar por uma avaliação patrimonial, cotação dos papéis na bolsa, para empresas de capital aberto, fluxo de caixa descontado, entre vários, sempre buscando o método que mais beneficie a empresa, sua posição no mercado e valor.
Os aspectos a serem observados para deixar a empresa mais atraente ao processo devem se notar estão nas informações e não nas aparências expostas pelas empresas.
Alguns modelos de fusão
Fusões são procedimentos que visam vincular empresas de várias formas. Dentre os modelos de fusão mais comuns identificam-se:
1) a união de empresas;
2) a compra ou aquisição de empresas; e
3) a formação de terceiras empresas.
União de empresas
A união de empresas é a forma mais comum de fusão, e é o conceito mais assimilado pela palavra, ou seja, a extinção de duas ou mais empresas, de duas ou mais marcas e a criação de uma nova empresa. Quando duas ou mais empresas decidem se fundir e criar uma terceira empresa, a nova empresa passa a possuir novas características, isto é, surge a gestão unificada em torno de um objetivo que pode agregar vantagens sobre a antiga estruturas das empresas fundidas como nas linhas de produção, na forma de comercialização ou nos canais de distribuição.
Nesse modelo as vantagens aferidas por empresas são dadas pela ampliação da atuação da empresa e pelo melhor dimensionamento e utilização dos meios, o que pode resultar em maiores ganhos de faturamento e solidificação da empresa no mercado, a tornando mais sólida financeira e produtivamente.
Entretanto no modelo de união de empresas deve-se levar em consideração que sobre as marcas adotadas nos produtos, estas podem ou não ser sacrificadas, ou seja, os produtos podem ou não ser rebatizados.
Com uma marca única, que pode ser a de uma das empresas ou uma terceira marca definida de comum acordo entre as empresas fundidas o questionamento sobre a retirada de marcas deve ser muito bem avaliado. Tendo em vista que por se tratar de empresas que já atuavam no mercado, eventualmente alguma das marcas pode ser identificada como referencial pelos consumidores, e a introdução de uma nova marca implicaria em um elevado custo de marketing, o que reduziria os efeitos do esforço da fusão, tendo em vista o lançamento de um novo produto e a perda do produto antigo.
Nesse caso, a administração da nova empresa passa a ser realizada por acertos, caso a caso, que envolvem, de forma natural, as diferenças das empresas que ora se uniram, seus portes e condições anteriores à fusão. Pode haver uma administração compartilhada entre os grupos gestores e dirigentes das empresas fundidas.
Como exemplo de uma união entre empresas cita-se a união, em outubro de 1999, entre quatro empresas catarinenses de pequeno porte, localizadas no litoral sul, vizinhas, que até aquela data concorriam entre si no mercado de ostras e vôngole na capital catarinense.
Das quatro empresas apenas a Fazenda Marinha Atlântico Sul permaneceu, identificando assim a alternativa pela escolha de uma das marcas. O resultado do somatório dos esforços dessas empresas é notado com o domínio do mercado local e até a expansão para outros mercados.
Ao todo reuniu a participação de dez empresários, o que possibilitou a disponibilização de um capital de investimento de quinze mil Reais, para reforma de um planta industrial, recebendo inclusive autorização do serviço de Inspeção Federal – SIF. Valores insignificantes para empresas de porte maior , mas representaram a alternativa de fortalecer aqueles produtores, que após a fusão passaram de um faturamento individual de quarenta mil Reais de cada empresa para um faturamento projetado de duzentos mil Reais anuais.
O maior corte de custos, entretanto se deu nos gastos administrativos, já que se reduziram os gastos e custos com contabilidade externa e estruturas de vendas, sem a última completamente reformulada com a adoção de representantes comerciais, remunerados diretamente sobre o desempenho, além de abrirem uma nova frete pelo comércio eletrônico, hoje responsável por dez por cento das vendas efetuadas.
Após a reestruturação já se pensa em aumentar a capacidade produtiva, melhorar a dinâmica dos processos industriais e de cultivo. Mas para tanto os dez empresários se reúnem com freqüência com intuito de desenvolver e melhorar o novo negócio.
Da mesma forma, em São Paulo, as empresas Trigon e XPTO se fundiram, em 1998 após 14 anos de concorrência, e criaram a Trix, uma empresa que atua no segmento de computadores de pequeno porte para coleta de dados que em pouco tempo ampliou o faturamento de US$ 17 milhões, somados, para US$ 26 Milhões conjuntos.
Embora o esforço tenha resultado na ampliação do resultados das empresas, possibilitando até a certificação ISO, nem tudo foram flores. Como todo processo de fusão aspectos internos das empresas ,que passaram a se somar, foram suficientes para manter a paz interna da empresa. Dos sócios das empresas 6 deixaram a sociedade por discordarem dos procedimentos ou por incapacidade de adaptação à nova situação. Da mesma forma algumas parcerias tiveram que ser desfeitas.
Fusão por aquisição
Uma outra forma de fusão é a aquisição de empresas, onde uma empresa compra outras empresas. Essa estratégia pode ser utilizada de forma a promover um crescimento vertical, quando se dá em empresas que estão no mesmo segmento de atuação, ou um crescimento horizontal, onde se promove a aquisição de empresas em outros segmentos de atuação, de forma a diversificar a linhas de produtos oferecida , ampliando assim as margens de ganho da empresa adquirente. Nesse segmento observamos o maior número de ocorrências no Brasil, onde grupos empresariais adquirem os direitos de empresas.
É dado quando a empresa se vê impossibilitada de promover seu crescimento seja motivada pelo excesso de concorrentes, que impeça uma maior penetração no mercado ou seja por dificuldade de financiar o crescimento. Nesses casos, a ameaça dos concorrentes pode representar um elevado risco à sobrevivência da empresa o que a fragilizada, já que não se vislumbram a criação de perspectivas de crescimento.
Por outro lado pode ser uma estratégia interessante ingressar em um novo mercado adquirindo uma empresa já em funcionamento, o que já serviria para reduzir de forma considerável os gastos de instalação e lançamento de produtos, além de se aproveitar toda uma estrutura inclusive de recursos humanos.
Em muitos casos os executivos da empresa adquirida são os antigos empreendedores, que iniciaram o negócio e se viram atraídos ou compelidos a vender sua empresa. Para as empresas adquirentes é uma boa estratégia se deixar o antigo empreendedor no comando da empresa, ao menos inicialmente, pois ele domina a cultura e o histórico de como a empresa atua no mercado, conhece detalhes e procedimentos que dificilmente poderiam ser melhor conduzidos por um novo executivo. Amplia-se a dificuldade quando se trata de aquisição de empresa brasileira por grupos estrangeiros, que além de terem dificuldades lingüísticas de relacionamentos com a empresa e com o mercado, correm o risco de não identificar o melhor perfil de executivos para a dinâmica cultural do país.
Assim mesmo é possível identificar alterações sobre o comportamento da empresa enquanto padrão de atuação no mercado, tendo em vista que as empresas adquirentes impõe um novo ritmo aos negócios e novas características a empresa adquirida. Tem-se o reflexo da nova necessidade empresarial a ser suprida pela empresa.
Normalmente as empresas brasileiras adquiridas por grupos empresariais ou empresas estrangeiras o foram pela identificação de que no nosso mercado haveriam mais condições de se explorar os segmentos de mercado, obter maiores taxas de retorno sobre o capital investido, ou mesmo de representarem opções de aplicação de recursos estagnados a anos, como alternativa de investimento sobre patrimônio acumulado.
No Brasil os alvos principais foram as empresas de grande porte, com administração familiar, que se viram enfraquecidas com a abertura de mercado brasileiro aos produtos importados intensificada no início da década de 90, com seu auge na implantação do plano Real em meados daquela década.
Para as empresas nacionais a aquisição de empresas em funcionamento representa uma forma de estender a atuação das organizações em mercados, praças ou localidades, ainda inexploradas ou sem representatividade, e se preparar de forma mais condizente para a concorrência, inclusive estrangeira.
Alguns casos de internacionalização de empresas brasileiras puderam ser observados, utilizando-se esse modelo, no mercado argentino, favorecido principalmente pela lei de empresas binacionais brasileiro-argentinas, que permitiu que empresas de ambos os países pudessem se coligar .
Já em um processo de fusão por aquisição de empresas que tem sua atuação em segmentos distintos da empresa adquirente, há uma grande questão a ser levantada sobre as características dessa aquisição que trata do objetivo da empresa e seu foco de atuação no mercado.
A fusão considerada horizontal envolve empresas de segmentos diferentes, logo com problemas e dinâmicas diferentes, deixando a descoberto a capacidade da empresa adquirente de compreender a nova dinâmica ou mesmo de dar o correto tratamento as questões, dispersando todo o esforço estratégico envolvido na operação adotada. Só em menor escala é possível ainda perceber fusões entre setores de segmentos diversos que buscam alternativas de investimento sobre mercados promissores e elevado índice de retorno.
A alternativa mais adequada para que se possa penar nesse tipo de fusão está na característica do negócio a ser adquirido, onde quanto mais complementar for essa opção, seja em ponto anterior ou posterior da cadeia produtiva em que se encontra a empresa mais importante estrategicamente deve significar a opção de compra. Ou seja, a opção pela horizontalização da fusão deve representar ganhos excepcionais, e fundamentalmente não deve significar ou proporcionar a ampliação de aspectos negativos ou de difícil gestão para a empresa adquirente.
Alternativas a necessidade de horizontalização podem ser dadas pela formação de parcerias sinérgicas ou mesmo por mecanismos de terceirização, o que poderia corresponder a maximização de aspectos externos necessitados pela empresa.
Sobre as marcas em processos de fusão envolvendo aquisição há uma verdadeira profusão de acontecimentos. Tudo pode acontecer, desde a substituição repentina da marca da empresa atuante por uma nova marca; a aplicação conjunta de marcas, onde ambas as marcas, a da antiga e da nova empresa aparecem; a substituição gradativa de marcas, onde ambas são aplicas de forma conjunta por um determinado período, e gradativamente esta ai sendo substituída pela nova; ou simplesmente a não substituição de marca, permanecendo a marca antiga, permanecendo as pressões sobre a marca e o relacionamento dessa com o mercado, aceitação, tradição e aspectos subjetivos de qualidade percebida.
Como exemplo de fusão por aquisição vertical, ou seja entre empresas do mesmo setor pode-se ser citado o caso das aquisições de empresas do segmento financeiro efetuadas pelo HSBC, utilizada como estratégia de ampliação de suas atividades no mundo. Hoje o HSBC controla, entre outros, o Hong Kong & Shangai Banking Corporation e o Midle Bank que se utilizou de uma situação de venda de uma outra instituição bancária no Brasil, o Banco Bamerindus, e identificou na aquisição da referida instituição uma possibilidade de entrada no mercado brasileiro, já projetada a 20 anos antes da aquisição
Além de ingressar no mercado brasileiro, mesmo assumindo o passivo da antiga instituição, iniciou suas atividades com uma considerável carteira de clientes, agências e estrutura. Entretanto, ficou marcante a situação da transformação da instituição expresso no nome da empresa: HSBC Bamerindus. A movimentação veio em um momento onde a insegurança sobre o setor bancário estava à flor da pele, e os correntistas extremamente inquietos com a situação que se mostrava. A decisão pelo nome foi tomada pela necessidade de transmitir confiança aos clientes e investidores.
Esse mesmo caminho foi adotado internamente por outras instituições financeiras, na mesma fase, como pode ser observado na aquisição do Banco Nacional, um estopim para uma crise bancária no Brasil, que foi adquirido pelo grupo Unibanco.
Entretanto, nesse caso, pode ser observada a total supressão da referência sobre antiga empresa, passando-se a se adotar simplesmente o nome da empresa adquirente, no caso o Unibanco.
Como estratégia de supressão do nome em estágios encontramos o caso da empresa de informática brasiliense a TBA, que em 1999, passou sua área de soluções de internet para o controle PSINet, uma das maiores empresas do segmento no mundo.
A estratégia adotada pela PSINet foi a de continuar usando a marca TBA por um período de tempo determinado. Tal interesse se deveu ao fato da TBA ser uma das mais sólidas empresas do segmento no mercado do Distrito Federal, onde a empresa ainda era desconhecida do público em geral. Ao se adotar a transição espera-se não se perder o espaço conquistado pela empresa adquirida. A empresa conseguiu se manter estável no mercado, acompanhando a tendência normal do mercado.
A TBA continua em atividade nos segmento de soluções em tecnologia de informação na área de automação e informatização e treinamento certificado pela Microsoft, sendo considerada best partner of the year nesse período.
Como exemplo de aquisição horizontal, de empresas que não atuam no mesmo negócio, ainda no segmento de informática no Distrito Federal, pode-se citar o caso da empresa StarsCom, provedora de acesso a internet com a utilização de rádio-modens, que dispensam o uso de linhas telefônicas para conexão à rede, que foi comprada pela empresa TAComunic norte americana, fabricante dos aparelhos eletrônicos de precisão, inclusive dos rádio-modens utilizados pela empresa brasileira.
A aquisição foi dada com o aporte de capital, integralizando o capital investido na empresa, acrescendo-se o patrimônio da mesma em quatrocentos por cento, em forma de materiais de máquinas, chegando a cifras só em material superiores a US$ 1,5 milhão.
A fim de diminuir os problemas com a gestão da empresa o antigo diretor presidente, e proprietário foi mantido no cargo, passado a se reportar diretamente ao conselho administrativa da TAComunic nos EUA, que também providenciou a vinda regular de executivos e analistas de mercado e técnicos para verificar o desenvolvimento das operações no Brasil.
Contudo, mesmo com tantos cuidados a empresa passou a se inserir em um novo negócio e não conseguiu entender a dinâmica dessa nova área de atuação complicada por estar fora de sua realidade local nos EUA.
Hoje a empresa passa por problemas de identificação do seu core business, e a empresa está passando por um período de reavaliação sobre o investimento no Brasil.
Criação de terceiras empresas
Uma terceira opção de fusão se dá pela criação de uma terceira empresa, sem que as empresas que se fundem não perdem suas características individuais, ou seja empresas de mesmo segmento de mercado que seguem suas operações de forma normal e criam uma terceira empresa controlada mutuamente.
Essa opção normalmente é dada para empresas que atuam de forma complementar ou mesmo concorrente, e que objetivem desenvolver uma linha ou uma série de produtos específicos, onde ambas possuem limitações para implantar e executar de um determinado projeto. As necessidades que promovem essa modalidade de fusão variam, podendo abordar aspectos como tecnologia, distribuição ou capacidade financeira, mas estabelecem situações onde a parceria se identifica como a opção adequada.
Análises sobre critérios de capacidade de abastecimento, visando atender de forma mais eficiente o mercado; critérios de ampliação do domínio de mercado, pela oferta de produtos diferentes são levados em consideração, de forma positiva, para adoção dessa estratégia, são levados em consideração a possibilidade de canibalização, ou seja, da criação de produtos concorrentes com os atuais da empresa, onde se busca a minimização desses reflexos.
Nesse processo há o surgimento de uma nova marca ao produto e para a empresa, que nasce de forma coligada às duas empresas fundadoras. Eventualmente elementos de marketing vinculam a nova empresa à suas empresas criadoras originais.
Um exemplo clássico no mercado brasileiro se deu no segmento de informática coma criação da empresa ITEC, que fornecia computadores do tipo servidor de pequeno e médio porte, conhecidos como ITEC série A?s200 e 400.
A ITEC foi criada por duas grandes empresas do segmento atuantes no Brasil: a IBM (International Business Machines), de origem norte americana e a ITAUTEC, empresa do grupo Itaú que atua no segmento de informática.
O objetivo ao se criar a e ITEC foi o de oferecer um equipamento até aquele momento inovador, que apontava para uma tendência de mercado de informatização de pequenos e médios ambientes produtivos como escritórios e prestadoras de serviços.
Contudo, ambas as empresas, a IBM e a ITAUTEC, oferecem o mesmo produto da ITEC com suas respectivas marcas, dessa forma ampliando para três as empresas que oferecem o mesmo produto, sem perder com isso suas respectivas características em outros produtos concorrentes como computadores para uso pessoal, computadores portáteis e computadores corporativos de pequeno porte, como estações de trabalho.
A influência das privatizações no Brasil
O modelo de gestão adotado pelo atual Governo Federal brasileiro impôs políticas públicas que visam a redução da máquina administrativa indireta da união por meios de privatização de empresas públicas ou de capital misto. Com a política de privatização empresas de diversos setores passaram ao controle de grupos empresarias privados, muitos dos quais já atuantes nos respectivos segmentos de mercado, o que possibilitou a fusão de grades empresas, agora repassadas ao controle privado.
Destacam-se nesse segmento no país a privatização de empresas do segmento siderurgia e metalurgia e as empresas de telecomunicações, hoje dominadas por um número pequeno grupo.
A mesma forma está acontecendo com o setor portuário onde os arrendamento estão sendo realizados para um pequeno contingente de empresas que pressionam as de menor porte para a aquisição de seus direitos e áreas arrendadas, a fim de maximizar o ganho de produção na área do porto. Nesse segmento destacam-se dois grupos: a empresa Multiterminais e o Grupo Libra, que paulatinamente vão identificado que o controle efetivo, não é mais mantido pelas Companhias Docas de cada estado da Federação, deixando que pequenas ou médias empresas arrendadoras, fiquem sendo colocadas coloco o passíveis de fusão ou aquisição.
Estando alguns grades grupos, conglomerados de empresas brasileiras se fundiram, outras foram compradas por empresas estrangeiras que identificaram nessas fusões aspectos mais interessantes do que em seus respectivos mercados.
Da mesma forma a quebra do monopólio do segmento portuário, com a respectiva retirada da autoridade governamental da chamada operação, que envolvia procedimentos de embarque, desembarque e armazenagem, se estendeu por outros setores como de telecomunicações.
A política da quebra de monopólios e o posterior repasse ao segmento privado, dado o montante das operações sugere a participação de algumas empresas privadas que até o momento preferem atuar de forma conjunto como holdings, a fim de explorar segmentos específicos, um modelo similar ao de fusão com o objetivo de exploração sobre setores que possam ser atraentes ao investimento de capitais.
No setor privado
Outro aspecto que chama atenção é no setor privado. A maior visualização dos processos de fusão está entre empresas de grande porte ou empresas controladas por grandes grupos e conglomerados, que geralmente atuam em setores caracterizados pela necessidade de elevados investimentos em infra estrutura e recursos.
Como exemplo dessa motivação pode-se citar infinitos casos, mas um dos que mais chama atenção atualmente é o recente acordo firmado entre duas grandes empresas de transporte aéreo, a Transbrasil e a TAM, a primeira é uma empresa tradicional no ramo originada pela Sadia uma grande empresa o setor alimentício, que experimenta uma estagnação dos seus níveis de crescimento no mercado contra uma elevação relativa dos seus custos de internos, já a Segunda é a empresa mais nova do ramo que experimenta um crescimento invejável nos últimos anos.
A grande preocupação das empresas está na relação de custos sobre as operações, tendo em vista que as empresas do setor aeronáutico são tradicionalmente empresa com passivos em moeda estrangeira, dado o sistema de leasing adotado para a aquisição das aeronaves, torna as empresas extremamente sensíveis aos atuais moldes da política cambial de câmbio flutuante. A saída então seria maximização da utilização dos recursos e o controle mais rígido sobre os custos operacionais e administrativos das empresas.
Identificadas com os mesmos problemas as duas empresas anunciaram a intenção, inicialmente, na repartição da exploração sobre as linhas aéreas, concentrado a atuação das mesmas nas áreas onde elas são mais eficientes, ficando a TAM com a maior parte da região sul e a Transbrasil; com a maior parte das operações na região nordeste.
No futuro, segundo expectativas de ambos os lados, as operações deverão se unificar e as empresas deverão estreitar os seus laços a fim de avançar no processo de fusão
A fusão foi mentalizada na TAM, que hoje tem como principal consultor um ex-presidente da Transbrasil.
Nesse mesmo setor o Brasil já passou por situação similar quando a VARIG a maior empresa do setor adquiriu duas empresas regionais de aviação a NE - Nordeste Linhas Aéreas e a Rio Sul, atuantes no mercado nordestino e no sudeste, respectivamente. Ampliando a base de atuação da empresa e expandindo as atividades em vôos de curta distância entre capitais próximas.
Mas mesmo nesse cenário as fusões não se dão apenas em empresas de grande porte. Cada vez mais é comum observar a movimentação por aquisição de empresas de médio e de pequeno porte, que identificam na atuação da concorrência possibilidades de ampliar as capacidades de ganhos em seus respectivos mercados de atuação.
Como pode ser observado nos exemplos expostos há uma grande gama de empresas de pequeno porte que optam por fusões, entretanto, algumas das fusões estão sendo realizadas sem a devida atenção, já que é nesse segmento de atuação que se concentram a maior parte dos processos de gestão baseados no empirismo e no sentimento pessoal dos empreendedores e funcionários.
O maior problema identificado é a falta de análise sobre os aspectos relacionados aos objetivos das empresas antes de adquirirem ou de promoverem a fusão com outras, de tal forma que com freqüência se observa-se que a falta de identificação sobre critérios de competências e habilidades básicas sobre empreendedores e o negócio ao qual está se atuando interferem de forma negativa nas fusões.
A não identificação dos objetivos das empresas, das áreas de atuação, seu negócio, e suas características fazem que algumas fusões não surtam os efeitos esperados, e em vez de proporcionarem ganhos de eficiência e eficácia surtam efeitos de ampliação de problemas e de dificuldades operacionais, chegando até a inviabilizar os negócios das empresas envolvidas. Novamente, o critério a ser observado está na sinergia a ser aplicada ao processo, onde empresas identificadas como não sinérgicas dificilmente resultarão no esperado.
Fusões para Exportação
A fim de promover as exportações vários instrumentos de governo tentam incentivar a criação de grupos de empresas de pequeno e médio porte que individualmente não teriam grandes possibilidades de tentar processos de internacionalização.
Necessitando ampliar a participação no comércio internacional alguns estudos foram iniciados no âmbito do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. O processo partiu de uma análise de que no Brasil poucas empresas exportam, e que um grupo reduzido delas era responsável por um volume muito expressivo do total da pauta comercial brasileira, outro dado se referia que estas empresas se classificam como de grande porte, e que já, em muitos casos estão próximas de seus níveis ótimos de produção.
A resposta para o dilema entre poucas empresas e necessidades de ampliação das exportações pendeu para o lado do desenvolvimento de mecanismos que favorecessem as exportações de empresas de médio e pequeno porte.
Entretanto, a sensibilidade dessas empresas é identificada pela fragilidade de processos produtivos, ou seja sem capacidade de produtivas de atendimentos de demandas internacionais em alguns casos, falta de capacidade tecnológica em alguns processos e falta de capacidade financeira de lançar um produto em mercados estrangeiros elencaram-se como os maiores entraves aos processos de exportação.
Uma alternativa viável seria a aplicação de sistemas de parcerias de empresas conhecidos como consórcios de exportação, onde empresas do mesmo setor se uniriam para produzir e explorar a exportação dos produtos por elas produzidos.
A nacionalização desse modelo de gestão voltado à exploração de outros mercados fora do país está chegando a alguns resultados interessantes, onde empresas rivais se unem, e pela parceria, identificam elementos comuns de produção a fim de obter maiores ganhos.
O principal aspecto relacionado a exportação para as empresas que se dedicam a outros mercados está criação de capacidades e de competências que favorecem a essas empresas sobreviverem a perturbações, tão constantes, no mercado interno brasileiro.
O modelo mais adotado para formação dos consócios de exportação é o da criação de uma empresa por várias outras empresas. Esse modelo permite até que as empresas aproveitem dessa nova condição para explorar melhor o mercado interno, somando esforços e reduzindo gastos comuns a elas.
Como exemplo pode-se cita a criação do consórcio de exportação de móveis de Brasília, que está em fase de implantação e irá reunir seis grandes indústrias moveleiras do Distrito Federal. A dinâmica aplicada será a constituição de uma nova empresa, gerida de forma conjunta pelas empresas participantes do consórcio, que se dedicará inicialmente à criação de um design específico para os móveis a serem produzidos, e a exportação dos mesmos a outros mercados, repartindo assim os gastos com cada participante, ampliando a capacidade financeira das mesmas empresas.
Assim como essa iniciativa no Distrito Federal, várias outras estão surgindo no Brasil, como em móveis no Paraná, cachaça e aguardente em Minas ou calçados no Ceará, todos sendo motivados pela redução dos custos individuais que seriam levados nos momentos iniciais das operações de exportação.
em diversos segmentos Consórcios de exportação
Fusões no Brasil
Segundo estudos e levantamentos realizados pela empresa KMPG no período de 1994 a 1999 foram realizadas 1.747 fusões estando assim distribuídas no quarto trimestre de 1999 :
Pode-se aferir que a partir dos dados apresentados não há uma grande concentração sobre a escolha dos segmentos de atuação, entretanto nota-se uma posição de destaque sobre áreas que necessitam de elevados investimento e muitas das quais inseridas na chamada nova economia, com interferência direta de mecanismos de telecomunicações e informática.
Campo mais fértil para corporações melhor estruturadas a tendência é que a opção pelas fusões tome cada vez mais campo dentro da dinâmica corporativa, funcionando como excelente instrumento de ingresso em mercados, e alternativa de sobrevivência a empresas menos preparadas para competição ou com visualizações de futuro não prósperos.
Contudo a decisão pela opção deve passar por uma profunda reflexão sobre os objetivos e as perspectivas produtivas de casa empresa, além de significar ganhos efetivamente percebíveis as empresas e corporações.
Apesar os acontecimentos os volumes das operações no mercado nacional ainda são inexpressivos, mesmo tendo em conta a relevância de algumas destas.
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