FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DO MUNICÍPIO DE ASSIS
INSTITUTO MUNICIPAL DE ENSINO SUPERIOR DE ASSIS
EDUCAÇÃO NA EMPRESA: O CASO DA COINBRA, NO MUNICÍPIO DE PARAGUAÇU PAULISTA
Gentil Geraldo Favato
Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento Gerencial e Recursos Humanos da Fundação Educacional do Município de Assis - FEMA, como requisito para obtenção de título de especialista, sob a orientação da Profª. Ms. Maria Ivanil Coelho Martins
ASSIS - Março/2005
FICHA CATALOGRÁFICA,
FAVATO, Gentil Geraldo
Educação na empresa: o caso da Coinbra, no município de Paraguaçu Paulista, SP. Monografia de Conclusão de Curso de Desenvolvimento Gerencial e Recursos Humanos. Fundação Educacional do Município de Assis – FEMA: Assis, 2005.
Monografia de conclusão de Curso – Desenvolvimento Gerencial e Recursos Humanos – Instituto Municipal de Ensino Superior de Assis.
1. Coinbra S.A. - 1. Educação Corporativa - 3. Treinamento e Desenvolvimento
CDD 000.0000
Biblioteca FEMA
RESUMO
A partir das últimas décadas do século XX, as empresas se viram impelidas a reformular suas concepções em relação ao mercado, em função do ambiente competitivo e das transformações impostas pela globalização. Essas corporações perceberam a real necessidade de aperfeiçoamento do seu quadro funcional e valorização do seu capital intelectual. Revisando seus conceitos, a área de Recursos Humanos passou a incorporar novos conteúdos e adequar suas práticas visando corresponder com eficácia à nova realidade. Com base nessas considerações, o objetivo deste trabalho foi pesquisar sobre a concepção de Educação Corporativa, uma nova tendência em Treinamento e Desenvolvimento, e apresentar aspectos do programa educacional, compatíveis a este conceito, desenvolvido pela Comércio e Indústrias Brasileiras Coinbra S.A, na unidade do município de Paraguaçu Paulista, SP. Embora o foco do Programa fosse a aquisição de competências funcionais, a empresa conseguiu com essa prática estabelecer laços de confiança e credibilidade junto aos funcionários e reafirmar sua política e missão, aumentando o comprometimento e melhorando o ambiente de trabalho e a segurança, com incremento nos lucros.
ABSTRACT
From the last decades in the century XX, the companies had seen to impel of reformulated theirs conceptions in relation of market, in function of competitive environment and transformations imposed by globalization. These corporations discerned the true necessity of improvement of theirs functional square and valorization of intellectual capital. Revising of theirs ideas, the Human Recourses area passed of incorporate news contents and adequate theirs practical visating to reply with efficiency on the new reality. With bases in that considerating the objective of this paper was search about the concepts of Education Corporative, one new tendency in the Trainment and Development and presenting aspects of educational programs compatible on this concepts developed by Market and Industries Brazilian Coinbra SA, in the unity of Paraguaçu Paulista city in São Paulo state. Even the focus of program would are acquisition of functional ability, the company obtained with this practical establish contacts of confidence and credibility united the servants and reaffirm their politics and mission, increasing the compromise and enriched of work environment and security with increasing of gains.
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas as empresas têm sido impelidas a mudar sua visão com relação ao mercado. Com o processo de globalização, e para fazer frente à crescente competitividade, muitas empresas perceberam a necessidade de aperfeiçoamento da sua mão-de-obra. É neste contexto histórico-social que, no ambiente corporativo, surge uma nova leitura no setor de Recursos Humanos.
A Educação Corporativa, uma nova tendência em Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas organizações, é um programa que procura assegurar aos funcionários e toda a cadeia de valor as qualificações necessárias para a consolidação dos planos estratégicos da empresa.
Para se implementar com sucesso um programa de Educação Corporativa, o ambiente de trabalho deve conter, de forma satisfatória, três tipos de relacionamentos interconectados: dos funcionários com a direção da empresa, dos funcionários com o seu trabalho e entre os próprios funcionários.
Levando em consideração a importância dessa nova tendência e o destaque que a mesma vem conquistando no contexto organizacional, a finalidade deste trabalho é pesquisar sobre o conceito de Educação Corporativa, sua implantação na empresa e, principalmente, apresentar iniciativas do programa educacional, compatíveis a este conceito, desenvolvido pela Comércio e Indústria Brasileira Coinbra S.A., no município de Paraguaçu Paulista, SP.
2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA, UMA NOVA TENDÊNCIA EM T&D
Nas últimas duas décadas as empresas, frente ao ambiente altamente competitivo e aos desafios impostos pela globalização, sentiram a necessidade de aumento de produtividade e, nesse contexto, muitas acabam ficando diante de um impasse: ou assumem a educação e desenvolvimento de seus colaboradores ou perdem espaço no mercado. Daí, a importância de inserir programas como a Educação Corporativa no ambiente de trabalho.
2.1. EDUCAÇÃO CORPORATIVA: ASPECTOS CONCEITUAIS
O conceito de Educação Corporativa é extremamente forte e compatível com as características e atributos de uma empresa neste inicio de século XXI.
Meister (1999, p.7), define Educação Corporativa como “guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais”.
A implementação de um programa de Educação Corporativa com sólidos alicerces consiste não somente em complementar a marca “Treinamento e Desenvolvimento” dentro do departamento de Recursos Humanos. A Educação Corporativa veio para substituir e melhorar a marca T&D, considerada desgastada por muitos profissionais da área.
Meister (1999, p.8) afirma que uma proposta de Educação Corporativa bem planejada “aumenta significativamente os fatores de motivação de uma empresa, fazendo com que ela caminhe na direção de um excelente lugar para se trabalhar”.
Pode-se conceber a Educação Corporativa como uma troca: de um lado, o funcionário que quer crescer como pessoa e profissionalmente, e do outro a empresa, que necessita do crescimento desse profissional para se estabelecer com consistência no mercado globalizado. A empresa oferece a oportunidade de aprendizagem com a expectativa de desenvolvimento profissional do funcionário e aumento do seu nível de comprometimento com a missão da empresa.
Nas ultimas três décadas o conceito de trabalho vem passando por uma mudança mundialmente acelerada. As organizações atualmente pretendem ser menos hierárquicas, mais enxutas e mais rápidas em termos de comunicação entre funcionários, fornecedores e clientes.
Segundo Meister (1999, p. 2),
A hierarquia corporativa, antigamente estável e de movimentos lentos, com os pensadores no topo da pirâmide e os “fazedores” na base, é pouco apropriada ao novo ambiente competitivo e de movimentos rápidos. Em lugar dela, as corporações estão optando por uma organização plana, enxuta e flexível, caracterizada por um processo decisório descentralizado. As organizações estão lutando para competir e, nesse processo, premiam a velocidade e a eficiência.
Nesta mudança de pensamento administrativo globalizado, trabalho e aprendizado caminham lado a lado, dando prioridade ao desenvolvimento da capacidade do trabalhador em 'aprender a aprender'.
É nessa perspectiva que a implantação de projetos de Educação Corporativa se faz tão importante, buscando capacitar os funcionários e toda a cadeia de valor, para consolidar a organização junto a um mercado cada vez mais competitivo.
Reforçando essa idéia, Meister (1999, p.02) explica que:
A nova organização, quase sempre, se estrutura como uma confederação de unidades empreendedoras que apresentam pouca interdependência e depende de equipes para criar valor e lucro. Essa organização do século vinte e um valoriza o trabalho de equipe em detrimento do individualismo, sai à procura de mercados globais em detrimento dos domésticos e enfoca as necessidades do cliente em lugar do lucro no curto prazo.
As empresas afinadas a esses novos conceitos buscam inovações, flexibilidade, e compreendem a importância de saber gerenciar diferenças, trabalhar com qualidade total, delegar responsabilidades, avaliar desempenho, descentralizar, fazer abordagens competitivas e atuar com disciplina no mercado. Enfim, têm idéias que podem revolucionar a educação convencional, por ser uma abordagem que tem na outra ponta o mercado de trabalho.
Quando o funcionário passa a ser uma prioridade, as empresas que investem em educação geralmente constatam melhorias na produtividade e competitividade.
Empresas como a Xerox, a Chrysler e o McDonald’s se reestruturaram para absorver com melhor eficiência programas de Educação Corporativa. Essa transformação obteve resultados profundos para funcionários de todos os níveis, criando uma nova ênfase na corporação com relação à flexibilidade, competitividade e comprometimento. Meister diz que:
Na empresa com organização tradicional, os operários da linha de montagem [citando o exemplo da Chrysler] em geral executavam um conjunto de tarefas rotineiras e limitadas, sob supervisão minuciosa; mas hoje, em muitas fábricas, os operários da linha de montagem precisam ser capazes não apenas de executar suas próprias tarefas, mas também conhecer uma variedade de outras funções para maximizar a flexibilidade da equipe.
No mercado globalizado, as técnicas de aprendizagem são tão importantes a ponto de serem tratadas como questão de sobrevivência para as organizações.
Meister (1999, p.12) afirma que:
Muitas empresas, determinadas a tornar-se lideres empresariais na economia global lançaram as universidades corporativas como um veiculo para ganhar vantagem competitiva no mercado. (...) Em muitas corporações, elas se transformaram em complemento estratégico para educar não apenas funcionários, mas também parceiros, fornecedores, clientes e comunidade.
A concepção atual é de que a educação não termina quando o aluno se forma. Espera-se que esse indivíduo, agora como trabalhador, aprimore sua base de conhecimento ao longo da vida, e assim contribua construtivamente para o crescimento da corporação.
2.2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA: ASPECTOS METODOLÓGICOS
Na Educação Corporativa prevalece a metodologia andragógica, que prima pelo diálogo, valoriza a autonomia do ser humano, envolve uma atitude crítica e busca na interdisciplinidade e na transdisciplinaridade a construção contínua dos indivíduos.
Andragogia, segundo Aurélio Buarque de Holanda, é “a arte de auxiliar humanos adultos a aprenderem”. Esta metodologia prima por uma educação mais centrada no processo, aliada a técnicas didáticas apropriadas para a aprendizagem adulta.
A compreensão do ritmo de aprendizagem do adulto é um determinante na construção de organizações de aprendizagem dentro de empresas que buscam um mercado competitivo e a sobrevivência no mesmo.
Quando pessoas e tecnologias estão aliadas a um propósito maior que a simples informatização, são capazes de transformar as informações em conhecimento, e os sonhos e idéias em ações de sucesso.
Mas quando as pessoas que fazem parte da corporação não acreditam que são capazes de mudar o conceito e a cultura da empresa, elas permaneceram inertes. É preciso criar um clima organizacional de conhecimento para promover as mudanças necessárias.
Aliando a tecnologia às pessoas, é possível a formalização e socialização do conhecimento na organização.
2.3. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
O termo educação é geralmente associado a mudança de comportamento. Mas a mudança de comportamento está atrelada a outras, como: mudança de visão (de sociedade, de mundo, de indivíduo), de atitude, de paradigmas etc.
Muitas organizações não aderem à Educação Corporativa por resistência a mudanças na sua cultura. Faz parte da cultura organizacional as regras, normas e valores que moldam a empresa, e a empresa só muda quando consegue mudar sua cultura.
Centrar ações no bem-estar dos funcionários, clientes e fornecedores é um prática muito recente no Brasil, e ainda é visto com cautela por muitos empresários.
Não é possível implantar um programa de Educação Corporativa numa empresa que não pretende mudar sua cultura, numa organização que considera a educação e o treinamento dos funcionários como despesa, não como investimento. Por outro lado, a mudança da cultura organizacional deve ser combinada com uma estratégia empresarial adequada para cada segmento da corporação.
Para diminuir a resistência e promover o envolvimento de todos no processo de mudança, a comunicação no ambiente de trabalho precisa ser clara, aberta e transparente, no sentido de esclarecer a participação de cada funcionário na implementação do projeto educacional.
Para introduzir um programa de Educação Corporativa, portanto, deve-se levar em conta, além da cultura organizacional, outras duas questões: - os diretores consideram necessária a implantação da Educação Corporativa? - os funcionários estão dispostos a incrementar, se necessário, seu nível de escolaridade e participar de treinamentos? Se as duas perguntas tiverem respostas positivas, a empresa conta com um fator muito favorável para a mudança de cultura e capacidade de sobrevivência no mercado globalizado.
O início do processo de mudanças pode ser difícil em virtude das dificuldades humanas. Porém, se todos os participantes (funcionários, supervisores e gerência) forem preparados, ocorrerá um movimento crescente, pois as pessoas crescem provocando uma evolução organizacional que desencadeia novos crescimentos interpessoais.
Para Oliveira (1997, p.103-104):
As mudanças pessoais e organizacionais só ocorrem quando são procuradas e trabalhadas com toda convicção pelos atores do processo [direção e funcionários]. Não há transformações empresariais reais sem que três variáveis sejam atendidas: competências técnica; vontade política de seus dirigentes e envolvimento e adesão dos participantes dos vários segmentos da organização.
Um dos objetivos da Educação Corporativa é de incutir nos funcionários, em todos os níveis, a cultura, os valores, as tradições, metas e visão da empresa. É necessário desenvolver nas pessoas as competências que definirão a vantagem competitiva da empresa no mercado. Competências como colaboração, conhecimento tecnológico e desenvolvimento da liderança são fundamentais para o sucesso de um programa de Educação Corporativa.
Empresas como a Algar, Motorola e Accor, dentre outras, criaram suas universidades corporativas, com autonomia jurídica. Cada uma dessas universidades tem seus objetivos específicos voltados para a missão da empresa.
O papel do diretor (no caso das universidades) e dos gerentes (no caso da educação corporativa) é fundamental para o sucesso do projeto, e repleto de desafios se compararmos com as empresas de vinte anos atrás. Eles têm que fixar grandes metas e estarem dispostos a assumir riscos, projetando ações que incluam todos os funcionários. Precisam de uma visão global e sistêmica, ou seja, de como cada setor é importante, de forma que haja uma inter-relação entre as ações.
3. EDUCAÇÃO NA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO
3.1 – O GRUPO LOUIS DREYFUS.
A Comércio e Indústrias Brasileiras Coinbra S.A., do grupo Louis Dreyfus no Brasil, é a maior comercializadora de oleaginosas e seus derivados. É também uma importante exportadora de café, açúcar, milho e outros produtos, como arroz e trigo.
O grupo Louis Dreyfus, um conglomerado de empresas mundiais com sede em Paris, foi fundado em 1851, por Leopold Loius Dreyfus.
O grupo atua na comercialização internacional de commodities agrícolas e de energia, no esmagamento e refino de sementes oleaginosas, no processamento de frutas cítricas, na manufatura de aglomerados de madeira, na exploração, refino e comercialização de petróleo e gás natural, em telecomunicações, em administração de frotas de navios oceânicos, em projetos imobiliários e serviços financeiros.
3.2 – COINBRA S.A., UNIDADE DE PARAGUAÇU PAULISTA.
A região de Paraguaçu Paulista, na década de 30, era uma grande produtora de algodão, fazendo com que a empresa norte-americana Anderson Clayton fosse a primeira a montar a extração de óleo de algodão em escala industrial.
Em 1986, a Anderson Clayton foi vendida às industrias Gessy Lever Ltda, de origem anglo-holandesa, que trouxe novos e amplos investimentos, bem como uma nova tecnologia de trabalho, com uma preocupação básica na segurança, saúde e meio ambiente dos funcionários e da comunidade.
O Grupo Louis Dreyfus já atuava no Brasil deste o inicio do século passado, tornando-se rapidamente líder no mercado de cultivo de algodão. Foi quando, em 1996, a Coinbra assume o controle acionário da Gessy.
Sediada em São Paulo, a empresa dispõe no Brasil de cinco fábricas esmagadoras de soja, uma de caroço de algodão (Paraguaçu), três usinas de açúcar, duas fábricas de suco de laranja, quarenta armazéns graneleiros, 16.000 hectares de pomares de laranja e 30.000 hectares de cana e de açúcar. O grupo opera em quatro portos, possui dois terminais portuários, mantém centenas de postas de compras e filiais e emprega mais de 5.000 funcionários permanentes, número que aumenta para cerca de 8.500 durante os períodos de safra.
Na unidade de Paraguaçu Paulista, assim como nas outras extratoras, há uma constante preocupação da empresa com relação ao meio ambiente, enfatizando a prevenção às agressões ao meio ambiente, minimizando qualquer tipo de impacto ambiental negativo.
Em relação à estrutura organizacional da Coinbra, no tocante ao Departamento de Recursos Humanos, o mesmo conta hoje com dois funcionários, que efetuam um controle sobre tudo o que se relaciona empregado e empregador.
O RH é responsável pelo pagamento, freqüência, controle de férias, entre outras funções. A seleção de pessoal, entrevistas, testes, bem como treinamento de pessoal.
A fábrica conta hoje com um quadro de 190 funcionários na época de safra. A exigência de contratação é de ter o ensino fundamental (antigo primeiro grau) como instrução mínima, atingindo níveis técnicos para os operadores e manutenção.
3.3 – DADOS HISTÓRICOS DE PARAGUAÇU PAULISTA
No início do século passado havia um interesse muito grande em desbravar o interior de São Paulo, em busca de novas terras e riquezas. No município de Paraguaçu Paulista, a estrada de ferro da Alta Sorocabana chegou por volta de 1915.
Ampudia (2004) relata o que ocorreu:
As estradas de ferro tinham a intenção de desbravar todo o interior, em busca de novas terras e riquezas. A Alta Sorocabana foi aberta ao tráfego em 1916, com vagões puxados pela locomotiva “Maria Fumaça”.
Com a chegada das linhas férreas, o avanço da tecnologia não inutilizou os cavalos, meio de transporte utilizado pelos tropeiros que passavam por essa região para chegar ao Mato Grosso. Denominaram a área de “Moita Bonita”, referindo-se a um bosque ao longo do Ribeirão Alegre.
Ampudia (2004) explica que:
Os tropeiros a denominaram de “Moita Bonita”, nome que se atribui como o primeiro dado à cidade [Paraguaçu Paulista], como um ponto de referência ao longo do Ribeirão Alegre, tendo como característica um pequeno bosque, uma moita em meio ao campo existente, cerca de 400 metros próximo a atual estação ferroviária.
Nesta época, Conceição de Monte Alegre era somente um vilarejo, situado a sete quilômetros da estação de trem, e por isso a população monte alegrense denominou-a como “Estação de Monte Alegre”:
Tão logo foi iniciada a construção da estação, em 1915, a população de Conceição de Monte Alegre, que fica a sete quilômetros de Paraguaçu Paulista, passou a chamá-la de “Estação de Monte Alegre”, e com a abertura do tráfego pela Sorocabana, em 23 de março de 1916, a sua Diretoria deu à estação o nome de “Paraguassu” (“Mar Grande” na língua Tupi-Guarani), denominação que a cidade, recém formada, adotou. (AMPUDIA, 2004)
Com a chegada da Estrada de Ferro Sorocabana, surgiam os primeiros estabelecimentos comerciais e as primeiras residências feitas de “pau-a-pique”, dando origem ao que é atualmente o município de Paraguaçu Paulista.
A povoação em torno da estrada de ferro Sorocabana cresceu e surgiu, naturalmente, a elite interessada na autodeterminação da sua área de operações comerciais, movimentando-se no sentido da criação do município de Paraguaçu.
Segundo o Departamento de Turismo, Esporte e Lazer (1999):
A Vila Paraguassu foi criada em 18 de dezembro de 1923, pela Lei Estadual nº 1943. A Câmara Municipal de Conceição de Monte Alegre, em sessão de 05 de julho do mesmo ano, elege o subprefeito de Paraguaçu, Sr. Cirillo Marques de Almeida. A criação do Município de Paraguaçu veio em seguida, pela lei nº 2032, de 30 de dezembro de 1924 e a instalação deu-se no dia 12 de março de 1925. No dia seguinte, 13 de março, em sessão especial, a Câmara elegia (eleição indireta) o primeiro prefeito de Paraguaçu: Isidoro Baptista. (ver anexo 11 e 12).
Tão logo se estabeleceu a autonomia política, as lideranças da comunidade, tendo à frente o “chefe” Manílio Gobbi, partiram para uma nova reivindicação: fazer de Paraguaçu a sede de Comarca.
O IBGE (1983) relata que:
[...] no final de 1927, após entendimentos conclusivos, levados a efeito na capital paulista por Manílio Gobbi, ficou decidida a instituição da comarca, que veio a confirmar-se no dia 13 de dezembro daquele ano, com a lei nº 2.222, estabelecendo-se a sua área jurisdicional: os municípios de Paraguaçu, Conceição de Monte Alegre, Quatá e Maracaí.
A solenidade de instalação da comarca foi presenciada por todos os moradores. Ampudia (2004) relata que “a solenidade de instalação da comarca foi realizada no dia 30 de abril de 1928. Nessa data, já ao alvorecer, a pequena cidade manifestava a sua profusa alegria, com a Banda de Musica Municipal percorrendo, em alvorada e foguetório, as suas poucas ruas”.
Na década de 80, a PETROBRÁS detectou a existência de um possível lençol petrolífero em Paraguaçu Paulista e, dentro do seu projeto de pesquisa e prospecção , instalou-se na cidade uma equipe especializada para os trabalhos de perfuração de um poço com a finalidade de extração de petróleo. Após vários meses de trabalho constatou que o lençol não era de petróleo, e sim de águas quentes.
Por vários anos o referido “poço” permaneceu fechado até que a Prefeitura Municipal resolveu interceder junto à PETROBRÁS para liberação do mesmo e transformá-lo em fonte de captação água potável para abastecimento de uma parte da cidade.
Segundo Departamento de Turismo, Esporte e Lazer (1999), “ocorre que, a água permanentemente extraída daquele poço vinda de 1730 metros de profundidade, atinge uma temperatura de 51ºC”.
Nos anos 90, o Grupo Jacomossi, grupo empreendedor na área de lazer, chega ao município com o intuito de usufruir das águas quentes recém descobertas e transformar a área em um balneário, conforme relata o Departamento de Turismo, Esporte e Lazer (1999):
O que atraiu a atenção do Grupo Jacomossi, ligado à área de lazer, que chega em Paraguaçu Paulista na década de 80 com um projeto de transformar aquela área (de vegetação nativa) em um balneário.
Em 1997 iniciou-se uma nova etapa: transformar o Município em Estância. O projeto, já aprovado pela Assembléia Legislativa, só precisava da sanção do então governador Mário Covas que, em 05 de março de 1997, sancionou o projeto.
O município fica distante da capital do Estado 462 km por rodovia e 588 km por ferrovia. O transporte rodoviário de passageiros, da capital para o município, é executado diariamente, em dois horários, pela Empresa de Transportes Andorinha. O ferroviário é feito somente uma vez por dia transportando somente carga. Chega de outros municípios, diariamente, um total de 28 ônibus oriundos das cidades vizinhas em linhas regionais, estaduais e interestaduais.
Segundo o IBGE (2002), Paraguaçu Paulista conta com uma população de 39.618 habitantes, sendo 36.625 na zona urbana e 2.993 na zona rural.
Segundo Departamento de Turismo, Esporte e Lazer (1999), o município dispõe de 221 estabelecimentos de prestação de serviços; 285 estabelecimentos comerciais; 68 industriais e 6 estabelecimentos bancários. Os principais produtos da agricultura produzidos no município são a cana de açúcar, soja, milho, mandioca, entre outros.
De acordo com o Departamento de Educação, o Município conta atualmente com:
&
61485; Creches: 06 (todas municipais)
&
61485; Escolas de Educação infantil: 12 (10 municipais e 02 particulares).
&
61485; Escolas de Ensino Fundamental (de 1° a 4 ° serie): 10 (08 municipais e 03 particulares)
&
61485; Escolas de Ensino Fundamental (de 5a a 8ª série): 08 (06 estaduais e 02 particulares)
&
61485; Escolas de Ensino Médio: 05 (03 estaduais e 02 particulares)
&
61485; Escola de Ensino Técnico (Agrícola/ Turismo/Agronegócios): 01
&
61485; Escola para Excepcionais (APAE): 02, sendo uma unidade Rural.
&
61485; Escolas de Línguas Estrangeiras: 02 (particulares)
&
61485; Escola de Ensino Superior: ESAPP (Cursos de Agronomia e Zootecnia) e FACIG (Cursos de Administração, Administração com gestão em Hotelaria; Secretariado Trilingüe; Turismo, Ciências Contábeis).
4. O PROGRAMA EDUCACIONAL DA COINBRA S.A.
O atual Programa Educacional da Comércio e Indústrias Brasileiras Coinbra S/A, unidade de Paraguaçu Paulista, teve início no ano de 1998, com a implantação de um auxilio-educação decorrente de negociação sindical na data base de correção salarial da categoria junto ao Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Extrativas de Rancharia.
4.1 – FORMAÇÃO BÁSICA
O auxílio educação consiste no pagamento de um valor correspondente a 30% do salário-piso da categoria para o funcionário e seus filhos menores que estejam cursando o ensino fundamental ou médio, devidamente comprovado, com a condição de ter sido aprovado no ano letivo anterior. A forma do curso pode ser o regular, o Telecurso 2000 ou o EJA – Educação de Jovens e Adultos (antigo Supletivo). No quadro abaixo, alguns dados quantitativos relacionados ao Programa Auxílio-Educação da Coinbra S/A.
Quadro 1: número de funcionários beneficiados e o valor investido pela empresa:
Ano Salário-piso (R$) Valor do auxílio educação (R$) Funcionários
beneficiados Valor total pago (R$)
1998 270,56 81,17 70 8.604,02
1999 280,00 84,00 72 9.072,00
2000 294,00 88,00 65 8.272,00
2001 316,00 94,80 59 8.683,68
2002 345,40 103,62 83 13.284,06
2003 380,00 114,00 61 11.742,00
2004 461,00 138,30 77 15.351,30
2005 488,40 146,52 81 17.201,44
Fonte: Programa de Treinamento na Coinbra (Rosolen, 2004)
Rosolen (2005) esclarece que:
No primeiro ano notou-se que alguns funcionários matricularam-se e não freqüentaram o curso. A partir de 2000, estabeleceu-se que para aqueles matriculados em cursos supletivos o auxílio educação seria pago em parcelas, sendo que a última somente após confirmada sua aprovação. Para os freqüentadores de salas do Telecurso 2000, substituiu-se o pagamento do auxílio educação pela concessão de todo o material necessário (livros, cadernos, lápis, borracha) e também o subsídio das provas, com o ressarcimento do valor caso reprovasse e o pagamento dos livros em caso de dano ou pela não devolução.
Quadro 2: número de funcionários envolvidos no programa, desde 1999:
Quantidade de participantes por ano letivo
Curso 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Supletivo 2 1 1 1 1 1
Fundamental 9 7 5 5 3 0
Médio 8 7 6 4 4 4
Total 19 15 12 10 8 5
Fonte: Programa de Treinamento na Coinbra (Rosolen, 2004)
Pode-se observar que, conforme os anos se passaram, houve uma redução de funcionários no programa. Essa redução é atribuída ao fato de ser exigido o primeiro grau completo para a admissão.
Segundo Rosolen (2005):
Os funcionários que estavam na empresa foram atingindo o grau de escolaridade exigido, e os contratados já entravam com a escolaridade completa exigida, provocando assim um esvaziamento natural do programa.
4.2 – TREINAMENTO TÉCNICO
Desde o ano de 2003, a nova gerência da fábrica implantou treinamentos técnicos para seus operadores de seção. A intenção era de que cada operador trabalhasse como subchefe da seção.
Conforme explica Rosolen (2005):
Percebemos que havia a necessidade de maior interação entre os membros de uma mesma equipe e no relacionamento entre as várias equipes que se revezam nos setores, o que prejudica a produção e a qualidade, estabeleceu-se treinamentos técnicos, ministrados pelos próprios operadores de seção. Complementando assim um programa de acompanhamento de clima organizacional que vinha sendo desenvolvido por uma estagiária de psicologia da UNESP-Assis, Lígia Mara Gaspar.
O critério de seleção dos setores foi iniciar por aqueles que representavam uma importância um pouco maior devido ao consumo de vários insumos que requerem um acompanhamento mais rigoroso, em função dos custos. Iniciou-se então com três setores: extração a solvente, preparação e deslintamento. Em relação ao número de funcionários treinados, o quadro abaixo mostra que houve um aumento.
Quadro 3: número de funcionários treinados por ano, por setor.
Funcionários treinados por ano
Setor 2003 2004
Extração Solvente 6 12
Extração Mecânica 0 4
Preparação 5 7
Caldeiras 0 6
Prensa de Fardos 0 5
Deslintamento 5 5
Total 16 39
Fonte: Programa de Treinamento na Coinbra (Rosolen, 2004)
Em se tratando dos treinamentos, os próprios operadores foram estimulados a montar as apostilas e preparar o conteúdo didático. Tudo feito sob a supervisão de estagiárias.
No ano de 2003 as apostilas dos três cursos citados foram confeccionadas com o auxilio da estagiaria de psicologia Maria Gabriela de Paiva, estagiária de secretariado.
No ano de 2004, foram feitos os treinamentos de mais três setores: a prensa de fardos, a extração mecânica e as caldeiras. Esses cursos tiveram o auxílio da estagiaria de turismo Mariana Mascari Stanchevicz.
Os operadores desses setores trabalharam junto com a estagiária na pesquisa e confecção das apostilas. A função da estagiária era de dar apoio didático aos operadores, uma vez que nesse ano um dos objetivos era melhorar os treinamentos.
Segundo Stanchevicz (2005):
Queríamos que os operadores percebessem a importância dos treinamentos e de seu papel na fábrica. A mim, por já ser professora, foi dada não só a responsabilidade de ajudar na confecção das apostilas, como também de treinar didaticamente os operadores. O resultado foi surpreendente, eles absorveram a missão e garantiram o sucesso dos treinamentos.
Para o ano de 2005 estão sendo confeccionadas apostilas de outros setores, de modo que todos os funcionários passem pelos treinamentos e anualmente sejam retreinados.
Com o estímulo dado pelos treinamentos, os operadores sentiram-se importantes e trabalharam com vontade na sua elaboração. O entrosamento entre as seções também melhorou, uma vez que funcionários de setores interligados puderam participar dos cursos.
O conceito de Educação Corporativa é amplo, e com base nisso foi implantado na Coinbra, no ano de 2004, um projeto denominado de “Coinbra de Portas Abertas”, sob a supervisão da estagiária de psicologia Lígia Mara Gaspar. O principal objetivo desse projeto foi trazer para dentro da fábrica as esposas dos funcionários.
No primeiro encontro as esposas foram convidadas a conhecer a fábrica e o setor onde seus maridos trabalhavam. Após esse primeiro encontro observou-se que os funcionários se dedicaram com mais empenho, pois agora suas esposas sabiam como era o sistema de trabalho dentro da fábrica.
O projeto já se encontra na 14ª edição. Nas edições passadas foram tratados assuntos de interesse das esposas, uma vez que elas tiveram (e têm) espaço para opinar, como doenças sexualmente transmissíveis, confecção de ovos de páscoa, bordados, entre outros.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com um mundo globalizado, faz-se mais que necessária a mudança de visão e de comportamento das empresas. É uma questão de sobrevivência no mercado trocar o individualismo por trabalho em equipe e a falta de mão-de-obra qualificada por investimentos na qualificação dos funcionários.
É nesse estagio que se deve consolidar um programa educacional como um investimento no funcionário. Uma vez que o empregado tem total apoio e incentivo para voltar a estudar ou melhorar seus conhecimentos ficou evidente, neste estudo de caso, seu compromisso com a empresa, melhorando assim o ambiente de trabalho, ajudando na segurança e aumentando os lucros.
A Coinbra possui esse programa desde o ano de 1998, com inicio através de um programa de auxílio-educação para funcionários e seus dependentes para concluírem o segundo grau.
No ano de 2003 ocorreu a implantação de treinamentos para os funcionários, com a intenção primária de oferecer um ambiente de trabalho estimulante, que propiciasse a integração e a produtividade.
Mas pelo que pode ser notado, a empresa conseguiu muito mais do que pretendia. Reafirmou junto aos funcionários sua política e missão, estabeleceu laços de confiança e credibilidade entre clientes, funcionários e fornecedores.
Com o projeto “Coinbra de Portas Abertas” ficou clara a preocupação da empresa com relação à família dos funcionários, oferecendo às esposas mini-cursos e palestras sobre temas definidos por elas próprias.
Com isso, o funcionário deixou de sentir-se apenas um elemento anônimo do processo para sentir-se participante ativo e responsável pelo seu sucesso e da empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMPUDIA, F. Paraguaçu Paulista. [S.I.]. 2004. Disponível em http://www.ampudia.com.br. Acesso em: 28 fev.2004, 14:01:30.
DEPARTAMENTO MUNICIPAL DE TURISMO, ESPORTE E LAZER. A Estância Turística de Paraguaçu Paulista, 1999. Paraguaçu Paulista, 1999, 32 p.
IBGE. Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Paraguaçu Paulista, 1983. Paraguaçu Paulista, 2004.
IBGE. Senso demográfico 2002. Paraguaçu Paulista, 2004.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
OLIVEIRA, Antônio Pereira. Planejamento e Organização. São Paulo: Ed Atlas, 2002.
ROSOLEN, M.V.: Programa de treinamento na Coinbra.. Entrevistador: G.G. Favato. Paraguaçu Paulista, 2004. 1 cassete sonoro.
SEADE. Fundação Estadual de Análise de Dados. Perfil Municipal de Paraguaçu Paulista. Disponível em: . Acesso em 28 fev. 2004, 14:31:58.
STANCHEVICZ. M. M: Estágio de RH na Coinbra. Entrevistador: G.G. Favato. Paraguaçu Paulista, 2004. 1 cassete sonoro.
VISITA TÉCNICA. VIII Termo de Turismo e Departamento de Turismo, Esporte e Lazer. Paraguaçu Paulista, 2004. 1 videocassete
